王利芬：“马云”念的经

回想起来，加入湖畔大学已有五年时间，每年的开学典礼上马云都会念一本经，

成长社的朋友大家好，这一节课干货非常多，就是马总给大家上的第一节课，内容是什么呢？其实就是他这么多年来驾驭阿里巴巴这家企业里面，他的方法和规律性的总结。

马云认为一个企业要做成功，必须是有上三路、下三路。上三路是什么呢？上三路是愿景、使命、价值观。下三路是什么呢？下三路是组织、人、KPI。

马云说上三路和下三路是一个完整的整体，湖畔大学开学五年以来，他一直就在讲这个核心内容。他说：“我为什么每年要讲的都一样，你看和尚念经，那个经都是一样，每天念，每年念，每次念的方法不一 样，心态不一样，念的都不一样。而且竟然是经，那就要天天念，时时念。”

因为这个上三路和下三路，这是马云认为经营一家企业必须要做好的六个最要命的东西，所以他每年都念。

最新一届马云讲解上三路和下三路跟往年有什么不同呢？

往年他讲的过程里面例子、细节特别的多，在某一个部分他非常擅长非常喜欢的一个部分发挥的特别多，有些部分他可能一带而过。那这次不一样，这次马云是把这一次的上三路、下三路逐一地跟湖畔大学的学员进行了讲解，所以这一次跟以往最不一样的是，他真的有一点在上课了。

应该说今年是马云关于上三路、下三路讲解的最均衡的一课，最系统的一课，最带有方法和规律总结的一课。

第二个观察我想跟大家分享一下，他的这一次讲课，旁边有两个大屏，能够比较清晰地看到他的每个眼神，每个动作，包括他的语气、语调，他身体的状况，真的是一览无余的，因为他一个人站在一个高高的台子上。从去年的9月10号，他宣布退休，有一年的交接期，这个过程里面，他比较少地出现在公众范围里，那么把更多的时间可能投入到了他喜欢的一些事情去了，他更多地回到了生活，回到了个体，回到了自我的这样一个状态，那么这一次的一个讲课，是在这样一个心态，这样一个状态。所以在底下听的人真的特别的舒服，内容都是一样，但是感觉是不一样的，信息的气场传递是不一样的。

所以说今年的两大不同，一个就是今年的更加系统，另外一个是今年的马云让人更加得喜欢，今年的马云又回到了无敌的状态。这个是我们特别高兴的。

好，那接下来我来跟大家分享一下马云的上下三路的干活内容。

第一部分上三路是他讲的愿景、使命、价值观。

愿景、使命、价值观这些东西听起来都非常得虚，阿里有一句话说要把虚的事情做实，实的事情做虚。那虚的东西做实是怎么做呢？实际上就是进入考核，考核是价值观，愿景、使命他会放到文化里面，加入阿里的这个人你是不是有这样的愿景和使命，它是在实际工作中能流露出来的。那么尤其对于高层干部的话，是不是根据愿景和使命做决策？这个大家可能不太懂，我举个例子就明白了，比如说阿里巴巴的愿景它是干嘛？

做一个102年的企业，那么你是不是有未来感，你是不是从企业能够基业常青这个角度做决策，是不是有些短时的机会，有一些捞钱的东西你可以不做，那这个时候其实你的愿景就起了作用。那么这就是虚做实里面它就实了。阿里巴巴说让天下没有难做的生意。马总说的上三路其实就是全部都会进入KPI的考核系统，这个就是做实了。

接下来我们一个个地说，愿景是什么呢？愿景是你一定要立下一个弘愿。

阿里巴巴的愿景经过几次修改形成了最后这样一句话：要做一家102年的企业！为什么呢？因为能够横跨三个世纪，阿里巴巴1999年成立，如果他们新世纪2000年这一百年做到了，再做一年，到2101年，那不就是三个世纪嘛，我觉得这个非常具有品牌的宣讲价值，那么这个就是愿景。

但是这个大的愿景其实会中间有些细分的目标，有三年的目标，五年的目标，我们看到阿里会比如说他们的GMV会超过多少多少等等等等，这些东西其实都是愿景，但是是在大愿景下的小愿景。

那么使命，讲这个使命的过程里面，其实阿里的使命是非常非常得宽泛的，我觉得它这个宽泛基本上把中国所有的to B的企业基本上都囊括了。那么它的使命非常得广，为什么使命一定要广呢？这个使命广了之后，让你在整个商业模式扩展的时候，是有余地的，比如说滴滴，先是出租，接下来的是拼车、快车、顺风车，什么车都有，甚至还有巴士，那是怎么着？它就一直到了让出行更美好，所以它的使命也是在扩展的。

在阿里巴巴就是它开始就把自己弄得特别宽泛，它就不用这样扩，所以使命也是不宜特别得窄。你比如像优米的使命，助力创业成长，那这个使命就很广泛，我线上做会员，是不是助力呢？当然是助力。我现在做王利芬成长社是不是助力创业者呢？当然也是。那我们线下的赢创会，包括CEO特训营的培训这都是，所以使命和愿景都应该相对地来说比较宽泛和宏大。

你可以在这个大的帽子下，然后进行一年两年的细化，三五年的细化，那都是可以的。这个是马总在这里面强调的还是比较多的。

好的，我刚才讲的是愿景、使命，接下来我跟大家讲一下价值观。价值观是什么？是做事的方法，我们这一群人在一起，我们用什么样的方法来做事，我们有哪几个坚信，你比如说阿里的价值观，客户第一，员工第二，股东第三，这件事情很多事情不这么想，他把股东第一放在前面，要创造利润。阿里是怎么想呢？他说，如果没有客户给我们付钱，我们就没办法生存，那么为什么给我们付钱？是因为我们员工是我们的团队创造了产品和服务，那么这个是一个企业的根基，有了这个根基才创造利润，所以他们就坚信这样一个价值观。

所以的话在处理很多问题的时候，他们可能这个优先级排序就一目了然。比如说拥抱变化，这也是阿里的价值观，拥抱变化是什么呢？就是说现在要All in无线，要把你从这个部门调到那个部门，那你必须要服从。阿里原来在B2B的团队里面非常有意思，就是有一次发错了一个调动令，从今天起，你从山东大区，举个例子，比如说到西北大区去报到，这个实际上当时是发错了，那个需要调动的那个人居然那天把行李打包，然后准备出发，后来跟他说错了，原来是这样。

马云也曾经讲说，有一些离开阿里的员工，他们在离开的时候，给人力资源说的时候都会讲，他说我们对拥抱变化这个深恶痛绝，我们不想变。因为变了的话，就有新的挑战，就有新的不适，所以为什么老是要变，跟不上变化的话，就要离开。

什么叫价值观？从五湖四海来的这些人，出生的家庭不一样，背景不一样，那么到阿里来干这样的一件事情，每个人的想法和做事的方法不一样，一个公司没有办法统一你的所有的行为举止，但是有这么几点的共同做事的方式，你是要认的。如果你这个方式不认，这个组织就没有办法运转。

恕我直言，很多公司价值观、文化都是写在墙上的，它并没有进入员工的骨髓里面，所谓骨髓是什么意思？就是说这和你的工资、奖金、期权、激励全都挂在一起，这个时候你就进入骨髓了，你就非常得真切可感了。所以阿里巴巴是一个把价值观做得真的是到位的这样一家公司。

他们说走在杭州的大街上，你都能看得出是阿里人还是其他公司的人，所以这个就是阿里有个文化叫“闻味”，你不用跟他说话，你看他的言行举止，你就能知道这是不是阿里的人，所以老阿里人身上携带了一种阿里的独特的那种精神气质这样的一种东西，就叫阿里闻味，这个就是阿里的文化价值观，它所打造出来的东西。你想如果有这样的一群人在一起做事，这个磨合的这样一个成本会很小。

所以文化价值观实际上是对做事方式的一个规定，是慢慢地打造一种高度的默契。那同时如果这个文化形成了阿里一个独有的文化，其实在公司的规章制度之外，它能够帮助你从内心深处在你一个人相处的时候，在你没有公司的监管机制和条例的时候，你也会按照原来我们约好的这样一个方式去做人、做事。所以它保证了公司的这样一个政策、法规之外的这样一个内心的自我约束，作为这样一家公司，实际上它的战斗力是非常非常强悍的。

上班我们讲到了愿景、使命、价值观。其实我在分享这一点的时候，特别想跟大家讲，我们湖畔大学第一届也有三十六个学员。有很多人一听完马云讲上三路之后，回去就开始生搬硬套的学，学阿里的愿景、使命、价值观，好几家公司受到很大的挫折，肯定是不奏效的。

这是为什么呢？我想我需要跟大家说明一个问题，您不要盲目地学阿里巴巴的这个愿景、使命、价值观，不要从这儿抒发去学。你就看一下我们湖畔大学招生的简章，招生简章里面有一个硬性的要求，第一个是三年创业。第二，三千万的收入，持续创业三年。那这个如果你不是这个条件的，你来学什么愿景、使命、价值观，你就是死路一条。

而是你的文化价值观要助力到你的产品的研发，你的业务目标的达成，而且文化价值观和你的业务形态是密切相关的。这个就是有一个深度的结合。不是阿里的六脉神剑放到你这个公司就可以的。

在2018年软银赛富的创始人阎焱就问了一个非常尖锐的问题，说马云，你现在讲的这一套是你在创办阿里多少年以后的总结，还是你从开始你就是这么干的。

然后马云非常认真地，非常细致地回答了这个问题，因为这个问题弥足关键。为什么？因为它不是放之四海而皆准的一个公式。也就是说阿里巴巴并不是在一开始的时候就说，我这个公司要愿景、使命、价值观，我要怎样怎样，这个六脉神剑就是现成的，不是，我要斩钉截铁地告诉你。

它是什么时候呢？是阿里巴巴在2004、2005年的时候开始马云自己想说，这家公司如果要做102年，这家公司如果要能够打败ebay，这家公司如果要和雅虎这样一家公司能够在一起还能够走下去，到底要怎样，到底这个公司怎么样才不死，他就总结这个道道。

2004、2005年已经是阿里创业的第五个年头，那个时候阿里巴巴的模式已经深度验证，2004、2005年B2B的业务是完全稳固，而且2003年春天开始，淘宝的业务、平台性的业务就已经开始了，那这个时候他已经在和ebay作战了，他的帝国的形状，这个根基已经开始在挖了，在这个时候他开始进行了总结。

所以大家一定要注意，这个时间节点非常重要。我就这么跟大家说吧，如果您的商业模式没有被验证，如果您的盈利没有可持续几年以上，如果您的整个业务增长模式找不到可持续发展的模式，这些东西对您的公司没太大作用，除了那个价值观一起做事的方法可能稍微好一些，这个可能会帮到你。我觉得在三年之前，我甚至觉得四五年之前，你最好把你的产品琢磨清楚。

所以《赢在中国》CEO特训营，我们其实很要命的是六个模块，第一个是认知模块，第二个就是产品模块。认知之后，你做什么产品，提交什么服务，用什么价格，打什么市场，用什么渠道，怎么办法让别人知道你，这个事情其实比愿景、使命那样的一些东西强调更加实在。

使命是一定要有的，开始应该模模糊糊的有，比如说你开始做一件什么事情，如果你没有说我们一定要做个什么事情的这样一个号召，那你就是一个乌合之众是吧，你就会今天房地产挣钱的时候，你就是买房子买地，后天你觉得比特币挣钱的时候，你去搞比特币，所以什么挣钱，你搞什么，这样的话，你其实是一个极强的机会导向的乌合之众，没有一种使命感。

使命其实开始是很朦胧的，很模糊的，就像优米我创业的时候，我开始的时候，我就是要教人创业，这也是个使命，只是说没有提到那么宏伟，说助力创业成长，没有这么文绉绉，没有这么宏伟，没有这么好听。我说就做哪个创业、职场相关的事。这不就是使命嘛，我们就是喜欢这个事情，其实也是使命。有些公司它有使命没有说出来。有些公司使命比较模糊，是这样的。

所以使命我觉得是要有，它其实没有那么清晰。你看马云他们这个开始的使命虽然没有那么清晰，但是他很清楚要做电子商务的这件事情他很清楚。

虽然2004年、2005年他们才开始总结，开始要做什么他是清楚的，但是我们不能把他神化到马云公司开始的愿景、使命、价值观他很清晰，不是。开始是公司要活下去，没有办法，然后朝着这样走，走着走着他就开始总结了，总结了之后就按这个规律和方法来办事了，所以我在这个上半部分跟大家讲的阿里的愿景、使命、价值观的时候告诉您商业模式没验证之前，持续的盈利模式没有达到完全之前，你的公司还在融资的困苦的那个挣扎里面，我认为你这个盲目地来学把大量的时间放在愿景、使命、价值观上，我认为这个事情是本末倒置。