苏宁大快消品类爆发，只因做了这三件事！

苏宁最近半年的声势可谓不小。从今年1月份与小米公司合作升级剑指全品类后，到2月份收购万达百货旗下全部37家门店丰富线下场景补足百货类供应链，再到震惊零售圈的收购家乐福中国80%的股份，成为其布局全场景智慧零售的关键一步。

话说，这一套的组合拳打下来，着实让不少圈内圈外人关心苏宁的营收与近况。

昨天（8月30日），苏宁易购发布2019年度半年报。报告显示，上半年苏宁易购营业收入为1355.71亿元，同比增长22.49%，同期归母净利润为21.39亿元。

坦率地说，零售业是一个瞬息万变的行业。随着新技术的不断更迭，新需求的接连涌现，倒逼零售业产生从线下到线上，再到线上线下融合的大变局。作为零售业变迁的见证者，苏宁的每一次转型都踩在了鼓点之上，每一次动作的背后都隐藏着有关智慧零售的密码。

【智慧零售全场景布局完成，苏宁易购半年报增长强劲】

2017年12月，苏宁控股集团董事长张近东按下了智慧零售发展的加速键，并对外发布智慧零售大开发战略。如今，时间已经过去了一年半了，苏宁依然在智慧零售的路上加速疾驰。从半年报发布的营业收入、注册会员数量、线下门店数量就能看出，苏宁的增长持续强劲。

先来看一组数据。根据国家统计局显示，今年1-6月，全国实现社会消费品零售总额19.5万亿元，同比增长8.4%，增速同比回落1个百分点。而苏宁易购半年报显示，苏宁上半年营业收入1355.71亿元，同比增长22.49%，全渠道商品销售规模为1842.13亿元，同比增长21.80%。可以说，苏宁易购销售规模的增速是行业的2.6倍。

而在会员数量方面，上半年苏宁通过大力发展社交、社群电商，取得了“提速降费”的效果。半年报显示，今年前6个月苏宁零售体系会员增长3500万达到4.42亿，而同期的广告促销费率出现下降。考虑到上半年苏宁历经618、五一、418等大促，还能交出这样一份数据，说明苏宁的获客能力又提升到了一个新的台阶。

过去十年，是电商网购对消费者产生巨大影响的十年。而随着技术的不断迭代、消费需求的持续增长、消费结构的加快升级，零售商也必须呈现出不断的变化。为此，苏宁通过对万达百货、家乐福中国的收购，补齐了快消和百货方面的短板，提前实现了全场景的零售布局。

这样的结果也是显著的。截至今年6月底，苏宁易购大开发战略已取得丰硕成果：合计拥有各类自营及加盟店面7503家，苏宁小店及迪亚天天自营店面合计5368家。近期，苏宁易购宣布收购家乐福中国已通过反垄断审查，进入实施阶段。据了解，家乐福中国在国内开设有210家大型综合超市，2018年营业收入达300亿元。可以预计，在该笔收购正式完成后，苏宁易购营收规模和线下门店数量都将有进一步的提升。

【为了提升SKU，苏宁做了这三件事】

苏宁易购半年报的另一大亮点，是其在大快消、百货等非家电3C品类方面的突飞猛进。根据半年报显示，苏宁易购包含小家电、红孩子母婴及美妆、家居食品、日用百货产品在内的品类，上半年营收增速强劲，同比增长66.96%，已成为苏宁规模增长新一极。

事实上，即使是作为苏宁易购的消费者，也可以感受到苏宁易购在拓展全品类方面的决心和努力。今年以来苏宁商品丰富度在肉眼可见地提升，究其原因，苏宁易购做了以下三件事。

第一、通过收购补强供应链建设

今年上半年，苏宁易购收购了万达百货、家乐福中国等传统的线下流量超级入口，完善了大快消和时尚品类的线上线下立体化流量入口矩阵的搭建，补强了百货和大快消品类的供应链能力。

第二、加强生鲜类商品的海外直采、拼购产地直采等模式

在产业链上游，苏宁上半年开启了飞行模式，深入泰国、越南等地产地直采，为消费者带来最正宗的椰青、榴莲等热门产品；在产业链中游，苏宁拼购在全国建立了多个拼基地和拼拼农村，加强了产地直采；在产业链下游，苏宁围绕“社交+内容+电商”的玩法，打造流量入口和精准营销高转化。

第三、加强泛自主产品生态链建设

在自主产品方面，苏宁易购搭建完善泛自主产品生态链建设，形成以PPTV、小Biu自主品牌为矩阵的互联网战略单品。上半年，苏宁小Biu系列智能家居产品以其业界标杆配置、极致性价比和安心的售后服务，获得一致好评。目前，苏宁小Biu系列已拥有空调、冰箱、净水机、智能摄像头、扫地机等多款智能家居产品。

不得不说，苏宁做的三件事，都不是小事，而是围绕着降低采购成本，提高供应链效率进行的精准战略布局。

首先，以收购的方式完善快消、百货品类供应链，能够在短时间有效地降低时间成本和供应链建设成本。毕竟，快消、百货品牌多如牛毛，仅靠自身一家家去拓展，远比不上直接使用家乐福超过20年的成熟供应链来得“事半功倍”。

而生鲜品类的最大特点就是保质期短、货损率高，因此物流成本往往占据了大头。针对生鲜品类的这一特点，苏宁采取了产地直采的模式。这种模式通过减少流通环节，直接连接消费者和农户，能够有效地降低流通环节的成本。另一方面，苏宁大力建设冷链仓，输出自身的物流能力，也能够提高生鲜品类的运转效率。截至6月底，苏宁已投入使用46个生鲜冷链仓，覆盖218个城市。

至于泛自主产品建设，则是有效提高产品毛利率的手段。这种模式的核心在于，大型电商通过与工厂生产环节的直接对接，剔除了品牌商的品牌溢价，而将这部分价值牢牢掌握在了自己手里。在大促时，可以通过以接近成本价的方式引流；而在需要利润的同时，又可以适度提高价格赚取利润。

【结束语】

在此前的文章中我就说过，零售商在行业中的竞争力，初期是流量，中期是运营，但进入到下半场后，比拼的还是具有长效优势的供应链能力。任何时候，零售的人货场基本三原点都没有改变。相应地，苏宁围绕三原点布局的脚步也不曾停下。

方向对了，就不怕路远。

王冠雄，著名观察家，中国十大自媒体（见各大权威榜单）。主持和参与4次IPO，传统企业“互联网+”转型教练。每日一篇深度文章，发布于微信、微博、搜索引擎，各大门户、科技博客等近30个主流平台，覆盖400万中国核心商业、科技人群。为金融时报、福布斯等世界级媒体撰稿人，观点被媒体广泛转载引用，影响力极大，详情可百度搜狗360。

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