投资与开发相分离，代建业务体系如何设计？

引言

近20年来房地产开发是大多地产企业的主业，且得到了长足的发展，而代建作为一项服务，有利于发挥品牌房企已有的资源和能力优势，也能帮助许多拥有资金和土地资源但缺乏开发经验和能力的企业或机构开发更好的产品、带来更高的收益。从“开发商”向“服务商”转型，代建也不失为一条服务路径。

基于委托关系，代建方输出品牌、管理，委托方承担全部资金和土地，合作开发土地，委托方依据合同约定条款，收取一定比例管理服务费、超额利润。

以当前主流的商业代建为例，代建模式为双方提供了一个资源优势互补的可能。

1

从开发商转型服务商，从“老本行”延伸出代建服务

据了解，除了代建领头羊绿城管理、以绿色地产为代建特色的朗诗、深耕河南的建业地产之外，雅居乐和金地也分别建立了代建公司独立运营代建业务，而碧桂园则有部份区域把代建项目业绩纳入整体考核以驱动该项业务的发展。

那么，为何这些品牌房企热衷于代建业务？

▋“削峰填谷”逆市场周期而行

银根紧缩，土地难拿。据了解，当前地产开发企业TOP30都在审慎揣摩市场动向、谨慎投资。

当地产企业杠杆越加越大，一旦流动性受阻，企业经营将非常困难，而此时代建模式反而拥有更多机会。市场下行时，很多缺乏开发能力、品牌积累和融资渠道的地产企业或机构组织会委托拥有品牌溢价能力的专业团队来做代建。

对于受委托的地产企业而言，不强加财务杠杆，则有截然不同的周期表现，可对重资产的地产开发板块“削峰填谷”。从当前正在冲击年度500亿代建销售目标的绿城管理集团可见代建“削峰填谷”的逆市场周期属性。

从企业业绩数据看，代建业务可以为企业整体业绩提供重要的补充。

数据显示，绿城代建项目销售额占总销售额比例从2016年的16%上升到2017年的29%，到2018年上半年已达37%。

▋“轻资产”与高收益兼得

中国指数研究院发布的数据显示，代建业务的净利润在2016年已稳步升至24.9%。与此同时，传统房地产业务净利润2016年跌破两位数。

2018年绿城中国半年报中提到，“在传统房地产业务提速缓慢进程中，绿城代建业务产生的高额净利润成为促其销售增长的重要一环”，报告显示绿城集团以品牌输出、管理输出的代建管理项目于2018年上半年累计取得合同销售面积约207万平方米，合同销售金额约280亿元。

▋为企业战略实施提供强大助力

2015年建业集团提出“未来将发挥企业战略优势、品牌优势和资源优势，以轻资产为主要模式，实现企业从房地产开发商向新型生活方式服务商的整体转型”。根据各企业公开数据，从项目数量看，建业代建项目以101个跃居同时期的行业第二位，轻资产转型取得长足发展。

值得一提的是，建业代建项目除了一个落子海南，其余均为河南省内，其中40个县为建业地产首次进驻，这对以深耕河南为战略导向的建业来说，可谓锦上添花，省域化发展的战略纵深进一步拓展。

2

政府代建树口碑，商业代建是主流，资本代建空间大

房地产代建行业根据委托方的不同，通常被分为政府代建、商业代建、资本代建。可以说，代建业务市场的需求见证了三大代建模式的变迁。

政府代建利润不高，但可以提升企业社会影响力，强化政企关系，如绿城代建业务中，三分之一的项目为政府代建项目，同时绿城代建也是全国最大的保障房承建公司。

商业代建是当前代建市场主流，也是抢占代建业务市场的突破点，商业代建为品牌房企和中小型房企双方提供了一个资源优势互补的平台。建业地产当前代建项目绝大部分为商业代建。

资本代建长期看则符合地产行业投资与开发专业分工的一般趋势。随着金融资本不断进入地产产业、长租公寓的兴起及各房企不断朝“服务商”转型，为资本服务而进行资产处理或资产建设或将成为地产企业未来的主营业务之一，代建这一模式特别是资本代建将呈现出更多价值。

3

“旧瓶装新酒”，需要匹配新的组织架构与业务开展模式

对比“从单一的住宅产品提供商变成新型生活方式服务商”主要是面向消费端（C端）的服务，代建是面向企业端（B端）的服务，但又不同于合作开发，如果说合作开发渐成强强合作、联合操盘之势，那么代建则更倾向于能力互补、投资与开发分离。

我们以当前主流的商业代建来进行分析。

▋组织定位

从目前看，对代建业务的组织定位有两种方式：

一是在集团层面成立独立运营的代建公司，如绿城管理集团、雅居乐房地产建设管理集团，专门负责代建项目的拓展、管理及运营；

二是在地产板块成立专业公司负责代建业务的拓展及过程监控，代建项目由开发板块统一管理，在区域内共享管理资源，如建业地产的“顶层双总部、区域同管理”。

从行业公开信息来看，采取前一种组织定位即独立运营的当前占主流，以绿城为例，绿城管理集团在2018年实施三级架构、深耕区域、属地化管理。如下图所示：

总部层面负责系统化与标准化输出，通过集团整合资源、输出品牌及标准；

区域及城市公司层面负责更高效地与委托方沟通，提升服务品质；深入研究区域市场，实现按需定制。

其中，中南区域公司负责湖北、湖南、江西、广西等地区；华东区域公司负责安徽、江苏等地区；珠海、三亚、石家庄等城市公司处于规划状态。

而建业对代建项目采取双重管理有其特殊性，基于省域化发展战略，建业所有项目都在河南省内，在区域层面对项目进行统筹管理能实现资源的集约化。

▋项目架构搭建

目前商业代建项目基本由委托方派驻董事长、财务经理，代建方派驻项目总、财务副经理及各专业条线负责人：

▋费用收取方式

代建费用一般包括人员性费用、管理服务费、奖励费用，总额约为项目销售合同金额的3%-7%。

支付节奏上，一般以合作协议签订、项目开盘、去化达到约定标准等作为支付依据，分阶段支付。

以绿城为例，代建费用收取与成本、销售额挂钩：

一是建立目标成本与超额扣罚两大机制，施工图完成后由第三方核定目标成本，制定合理的成本考核目标；

二是执行销售价格与委托代建费挂钩原则，根据不同价格区间，确定对应的收费标准。项目开盘前根据市场情况与客户积累，双方共同协商制定销售价格。

此外，若项目实际销售价格没有达到双方约定的价格底限，承诺全额免收委托代建费。

4

发展代建业务的成功要素和面临的挑战

有实力有品牌的房企那么多，为什么持续做代建的就那么几家？

虽说代建是一类可以“以小博大”的轻资产游戏，但并不是每家房企都能成为顶尖的游戏玩家。

商业代建业务关键成功因素包括品牌影响力、标准化体系、团队执行力等。

关于标准化体系，例如建业基于企业多年深耕河南的积累，建立了不同级别产品体系，在开展代建业务过程中，则对处于不同级别城市的代建项目采用匹配当地市场环境的产品标准，同时把代建项目管理全程纳入自主开发项目的标准管理体系内。

关于团队执行力，绿城在启动代建业务的第二年，代建团队达到500人，其中从绿城房产集团抽调各专业骨干118名，包括助理经理及以上人员56人。

熟悉绿城产品品质要求及认可绿城文化的这批骨干成为代建项目管理团队的核心，一方面保障了代建项目管理团队的执行力，另一方面在管理过程中也能确保绿城品质得到最大化的实现。

代建除了必不可少的成功因素，还需要正视其面临的挑战，如市场容量的制约、委托方的干扰、复合团队之间的冲突、对于风险和规模的平衡考量等。

第一，针对市场容量方面的挑战，从目前来看，一些以矿产、能源为主业的国企中拥有大量土地，但本身受开发能力或政策资质限制，这类企业或可成为未来商业代建市场的有效补充。同时，资本代建市场目前处于探索阶段，未来可期。

第二，针对委托方的干扰，建业地产以“好人好地”四字为标准进行代建项目的选择，或许可以为代建企业在选择合作方时提供一些借鉴。同样地，绿城也提出了对委托方的选择标准。

第三，应对团队管理的挑战，例如绿城代建以原绿城开发体系人员为核心组建代建项目管理团队，建业则以区域公司为管理平台进行全程管理，其共同点是确保代建项目管理人员除协议约定的由委托方派驻之外，尽量使用认同自身企业管理风格和文化的人员。在派驻人员的薪酬福利上，尽量保持与自主开发项目同等标准，保障代建项目管理人员的积极性与稳定性。

第四，针对如何实现风险与规模的均衡，亦可借鉴标杆企业，一方面“打铁还需自身硬”，在开展代建业务之前要评估自身在产品、制度、人员上是否具备输出的条件；另一方面，在考察委托方时，除了对委托方的资金实力、土地条件做必要的尽职调查外，委托方对产品品质、代建方管理文化的认可也是重中之重。

此外，绿城管理还借鉴互联网行业提出了自身的平台战略，例如阿里巴巴的平台战略在于，不生产任何产品却几乎能满足人们大部分的日常需求，核心在于提供了一个让多样性需求和社会生产匹配的平台。绿城管理正在做的就是“搭建一个让B端（委托方）与C端（购房者）相匹配、让上游价值创造与下游产业资源相匹配的服务平台”。

结束语

伴随着工业化的精细分工在各行各业中渗透，“轻资产”已经成为行业细分的标志，而代建更是房地产行业典型的轻资产模式。房企可以基于自身品牌与专业能力在不投入自有资金的前提下实现规模扩张与战略转型，且利润稳定；而委托方可以借助代建方良好的品牌及专业能力实现预期收益。可见，任何企业都有自己的最优规模，不同的战略路径决定了企业的“远景”是否触手可及。

作者：赛普地产研究院

来源：赛普咨询(ID:saipu12345)