国企职业经理人制度：花瓶独苗近视，原来这样防止

摘要：国企职业经理人制度效应误区及解决方法

文|刘斌（中国人民大学管理学博士，访美学者，知本咨询董事长）

编辑|亿亿

国有企业改革的主线之一，是在完善中国特色现代企业制度的基础上，推动建立国企的职业经理人制度，从而通过职业化、专业化、市场化、高端化的职业经理高级人员引入和使用，强化国有企业竞争力。

职业经理制度从国外引进，在国内的外资企业、部分民营公司有很多经验，在国企实施过程中可供借鉴。

然而，正式由于国有企业在特点、历史和管理方式上有自己不同之处，所以照搬照抄西方职业经理人制度，就可能产生水土不服的问题。就此，我们在之前的分析文章《没有这五项配套机制，国企职业经理人改革很难成功》中已经进行了说明。

今天，我们就来进一步展开，讨论讨论国企职业经理人制度的优化和改进问题。

1、国企职业经理人：三个效应误区

职业经理人，无论在组织内外，都被看作“高、大、上”的一小批。如果这个一小批高级经营管理者，不能很好的融入国有企业组织和文化当中去，就经常出现三种情况。

1.“花瓶效应”

职业经理人有时候会被搞成“花瓶”，或者仅供欣赏的摆设。

在多数情况下，国有企业引进职业经理人，从初衷上来说，是不会想引进“花瓶”的，都是希望职业经理能够成为解决企业问题的核心力量。那为什么这些经理会不由自主的变成花瓶或者类花瓶呢？

岗位的选择是第一个问题。

根据近些年来对国有企业选聘职业经理案例的跟踪，我们看到不少招聘岗位都是类似于“副总经理”、“财务负责人”或者是负责企业其中某一项业务的高级岗位。

这种岗位，看似专业，但大量的工作都上受一把手管理，左右受领导班子牵连，难以有独立和完整的工作边界，职业经理人在此空间内，发挥能量的自主性不够。

授权是第二问题。

国有企业一般都是庞大的管理系统。职业经理人即使签订了岗位契约，其所能做的事情，也取决于充分和有效的授权机制配套。

如果授权的制度没有完全到位，决策的流程依然没有改变，在很多集体决策的领域内，职业经理人虽然可能有自己的意见和见解，但不一定可以照此实施和落实。

从岗位到授权，这两种原因综合发挥作用，就使得职业经理人的边际效能快速递减，最终成为大家眼中的“花瓶”。

2.“独苗效应”

很多人都期待，职业经理人成为国企组织中的“鲶鱼”，可以通过自身持续不断的努力，带动国企的机制和管理发生神奇的裂变。

这很理想化，但离现实挺远。

几个职业经理人，作为国企庞大干部队伍体系中的一小搓外来物种，真能够改变整个组织活力和效能吗？鲶鱼刚开始的时候游动比较快，但是如果一直如此游下去，出现体能、适应等各种新问题，持久性很难保证。

一家国有企业，引进了少数几个不同背景的职业经理人，其中还有内部原先干部“脱马甲”后成为新职业经理人的，这些很少量的新物种，如何来管理组织中的其他非职业化的同级或者下属？如何来面对其他还有国企级别、国企干部身份的同事呢？

滴水不成海，独木难成林。如果职业经理人只能成为企业组织中与众不同的少数，那么这种改革的效应能否持久，我们需要打个问号。

3.“近视效应”

从外到中，职业经理人制度都是建立在“契约”的基础上。这个契约，约定了在一段有限的时间内，比如三年，职业经理人需要达到的绩效目标要求，以及对应的市场化薪酬、绩效激励，当然还有如果做不到情况下，如何扣减报酬和解除合同的约定。

这就是责权利相一致的契约，没有问题。

问题出现在时间上。这是一个有明确时间限定的合同，职业经理的职业生命、职业回报都和这个时间内的业绩绑定，所以职业经理人会特别关注这个时间内的业绩和财务数字，而对更长期的企业发展问题缺少关注。

举个例子，有些国企职业经理，在聘期内对于短期财务回报高的项目和经营特别感兴趣，即使这样会透支长期的资源和能力；有些国企职业经理，在聘期内对于公司战略发展必须的产业拓展项目和长期投资没有兴趣，因为这不是他业绩期间能够带来回报的工作。无论哪一种情况发生，都会对国企的长期发展带来不利影响。

“花瓶效应”、“独苗效应”、“近视效应”是国企推进职业经理人制度容易出现的三个误区，那我们怎么样优化制度能够改进和解决这些问题呢？

2、从职业经理人到岗位职业化

我们认为，国有企业的职业经理人制度，不能照搬照抄西方企业的制度，而应该根据国情、企情进行升级。具体来说，就是要在国企推动“岗位职业化”的组织和人力资源机制建设。

岗位职业化，有四化：

层层职业化；

组织奋斗化；

激励长期化；

心理认同化。

我们一一道来。

1.层层职业化

在外资和民营企业中，引进几个职业经理就能够施展拳脚，那是因为这些企业的其他岗位市场化聘用的身份和职业经理是一样的，只是岗位责任和薪酬待遇不同，所以管理顺畅。但在国企，这个基本前提不存在，如果职业经理只是少数外来物种，企业组织将出现新问题。

我们曾经说过，国企人力资源管理中有一个共性的毛病，就是“人分三六九等”，“干同样的活拿不到同样的钱”，由于“身份、级别、编制”等等指标带来的组织问题很多，如果职业经理人制度的实施不能解决这一问题，或者由于职业经理岗位出现又产生了一类新身份，那么国企组织活力的长期保持是有问题的。

所以，国企的职业经理人制度长期得以推行，首先要解决从上到下，各个级别干部岗位的职业化问题。这里要层层职业化，并不是说请全体干部都和职业经理一样市场招聘，而是说需要在国企内部建立起所有级别岗位都和职业经理岗位一样的身份和责权利关系。

2.组织奋斗化

我们认为，国企职业经理人制度如果只是建立在“契约”的水平和标准上，而不是建立在“组织奋斗”的理念上，它所产生的效能和产出会大打折扣。

我讲两个原因：

首先是中国人和中国组织的竞争力，一直是靠理想目标引导、机制配套产生的。就以华为为例，这家民营企业迅速发展成为世界领先的企业集团，并且在若干原创技术领域领跑全球，靠的是华为提出的“奋斗者精神”，以及“绝不让雷锋吃亏”的激励体系

其次是国有企业的成长和发展，更需要着眼于长期的奋斗者和奋斗型领导干部。国有企业承担着大量关系国计民生、国家战略和全球产业竞争力的历史使命，取得企业短期盈利是一个方面，但持续的成长和发展更为重要。所以，国企职业经理人，更加不能只局限在简单的“聘用合同”上。

组织奋斗化，我们要推动国企内部的各级别干部都成为企业发展的“奋斗者”，而不仅仅是依靠合同的“打工者”，所以建议国企职业经理人制度进行升级，将业绩合同改为“奋斗者承诺”，寻找真正为理想和事业去拼搏和奋斗、付出的高级人员。

3.激励长期化

职业经理人的激励，通常包括年度激励、任期激励这两种形式，在国外，也有不少企业将职业经理的业绩实现与股票期权相挂钩。

目前，我们看到国企职业经理的薪酬，基本模式是年薪和任期收入两大部分。

这一现行激励结构，除了需要更多考虑到职业经理人员的市场化薪酬之外，我们认为应该更系统的配套长期激励的内容。

首先国企职业经理人的年度薪酬水平不能完全参考市场。这是因为从实践来看，由于行业的特征、企业的熟悉、人才市场化程度等等原因，最终受到聘用的职业经理人员，多数是本企业、本集团、本系统内原先的国企干部，属于“脱马甲”的新经理人。

在很多企业市场化机制还没有完全形成和配套之前，用完全参考外部市场的年度薪酬来制定激励规则，是不大妥当的。

我们建议要对企业机制和管理的市场化水平进行动态评估，进而有选择的进行明确。同时我们认为要更加突出任期和长期激励部分在国企职业经理制度中的位置和比例。简单的说，是“年度不能畸高，任期不能平均，长期不能可有可无”。

正是由于前文所述的原因，国企的职业经理人承担更加长期的使命和责任，所以要在整个任期内，保证收入总水平不低于市场平均值。同时积极推动职业经理岗位的长期激励，如果进行了包括员工持股、科技企业分工激励的企业，需要更多向这些职业经理人员倾斜，加大他们的股权比例和分工比例。

从创新的角度来说，国有企业可以建立针对有长期价值贡献的高级职业经理人员长期激励基金，模仿商业保险的运作方式，为职业经理的长期价值进行机制设计。

4.心理认同化

没有认同的职业经理，即使再有能力，注定干不长。

国企的职业经理人，心理认同包括几个层次的含义：

文化认同。职业经理和企业其他干部员工要能够融合在一起，都需要对这个国企的文化传统有基本统一的认识，并建立共识。

机制认同。国企有特定的决策机制，有党的领导机制，有历史形成的管理机制，这些机制都有必要和职业经理人制度相协调统一，解决好职业经理人如何参与党的活动、如何参与决策、如何推动本职工作等新问题。

角色认同。国企职业经理人与外企、民企都有不同，但是为企业贡献价值的基本出发点是一样的。国企职业经理人要更多的与企业建立“心理契约”，从行动上做出更大的努力。

“花瓶、独苗、近视”等现象，正是反映了在国企推进职业经理制度所遇到的新情况。层层职业化、组织奋斗化、激励长期化、心理认同化，是我们就国企职业经理人制度建设提出了四点基本建议。国企改革和双百工程正在推进中，希望这些建议有所帮助。

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