职能管理类岗位的三种工作量考核方法

作为合易资深的咨询顾问，多年来帮助过很多企业推行绩效考核方案，说到职能管理类岗位的“工作量考核”，其实这个话题在不同的企业内一直都有探讨，只不过真正开展的企业并不多。原因在以下几个方面：

一是每个岗位工作量的大小已经在岗位设置及岗位价值评估中体现出来了，相同岗位不同任职人工作量的大小也通过工资标准的核定体现出来了，所以并不特别需要在考核中体现

二是这些岗位的工作不够量化，不像技术型、操作型、服务型等岗位可以按照工时、次数、份数等进行量化统计，因此想要做好工作量考核的难度较大，需要花费大量的时间精力去记录、统计、核实、对比分析。相对而言，如此花费管理成本的做法似乎没有那么强的必要性。

但是对于一些国有平台公司、开发区或园区管委会等机构，工作量考核似乎又是一个绕不开的话题。这些机构的岗位通常都是以职能管理类岗位为主，技术型、操作型、服务型的岗位很少。在开展人事体制变革的过程中，职数的设置、人员的分流、个人工作表现的全面衡量等都需要考虑到工作量的问题。

工作量的考核可以采取以下几种思路，每种思路均各有利弊：

工作写实调查法

由任职人员记录工作日志，记录内容包括工作事项、花费时间，由上级主管进行审核，然后汇总统计，计算得出该岗位的工作量。工作日志的记录周期最短一个月，如果可能的话，以一个季度为佳，对于那些工作量会有波峰波谷的岗位，则尽可能延长记录周期。

优势：信息全面，基本上能涵盖所有任务事项。弊端：一是受个人工作效率的影响，二是很难保证员工记录的工作时间的真实性，三是所需时间较长，并且需要任职人员的高度配合。

工作饱满度评估法

按照日、周、月、年的周期，分别列举岗位职责所对应的所有工作事项，越细致越好。然后由任职人员和上级主管共同评估完成该项工作所需要的理论时间，累加形成该岗位的工作量。

优势：一是降低了个人工作效率对工作量判断的影响，二是在盘点工作的同时也是对任职人员的一次职责培训，三是相比工作写实调查法，所需要的时间成本较小。弊端：一是对上级主管要求较高，必须对员工各项工作都比较熟悉，并且要尽可能的客观、公正。二是很多临时性工作无法进入评估，会对部分任职人员的工作量考核结果产生影响。

经验评估法

由上级主管根据任职人员的实际工作状态，结合出勤时间、加班记录等，对任职人员的工作量进行模糊化的评估。当然出勤时间、加班记录都一定要真实，请假、缺勤等情况要能够如实反映出来，加班要经过领导审批确认为必须加班的事项。实际工作状态则是在岗时间内是一直处在忙碌状态，不是比较清闲，有时间喝茶、聊天、上网、玩游戏的状态。

优势：不占用上级主管和任职人员太多的精力。弊端：一是对单位的考勤管理要求较高，二是对上级主管的客观、公正性要求较高。

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