商场的打法变了，你家收租金的方式已经严重落后！

你有没有发现，我们身处的数字化时代，已经深刻的改变我们每一个人，每一个组织和每一个空间......

放在购物中心领域而言，

改变着每一个消费者的行为，

每一个商户的经营模式，

也改变着每一个商业地产的空间运营思维。

自2010年以来，智能手机，平板电脑出现并快速发展，社交媒体的快速传播，进一步促进了消费者的消费自主权。消费者行为不再是二元的;其可以在线上和线下（店铺）同时购物，并从多渠道（包括网络）获取更多建议和关于货品的评论、刷新库存量以及实时进行价格比较等等。

更重要的是，消费者可以将相关的科技手段无缝集成到他们的购买行为中。这种决策过程是相当复杂的，并且随着消费者消费行为习惯以及实时的消费心情而不断变化。

例如，消费者可以在线研究产品，在店内体验产品，并比较后在线下单快递到家或在店铺提货。到店是这一过程中的众多步骤之一，其落位和其盈利能力的正相关性相对减弱，因此，实体店铺是重要的销售贡献手段，而非唯一的销售终端。

同时，整个消费过程还会延伸到消费决策之外，包括评论以及售后、退货等，这也为品牌商家提供了进一步接触消费者、推荐商品的机会，并根据消费者的购买历史向消费者提供强相关的优惠……

消费模式的变化倒逼着传统单一的店铺终端销售模式的转型，全渠道的商业运营模式已是品牌发展的大势所趋。

各大品牌商家和正在通过重组其业务运营来应对，从基础空间运营的独立零售平台转向一个集成平台以更好地响应消费者需求。这种重组渗透到业务的各个方面。除了组织转型之外，不断发展的全渠道零售模式也对零售模式组合的优化和实体店铺本身的作用产生了重大影响，同时对作为“房东”的购物中心的传统租赁模式提出了挑战。

说白了，就是购物中心运营者最常思考的一个问题：他家每天客流那么多，租金交少了吧？（本文纯属趋势探讨，不讨论当下经营环境和付租能力问题，欢迎拍砖！）

商户全渠道运营

线下门店价值更重要

从多渠道转变为全渠道运营，品牌商户必须整合其业务模式的所有方面，包括零售理念、库存管理及跟踪、实体/线上销售方式以及营销策略等。

这种整合需要在流程和系统，团队和绩效衡量以及成本基础的重新分配方面对运营模式进行批量调整。但在此过程中，线上平台的开发及运营对于传统实体零售商来说是一项不小的支出，在前期或许会对其盈利能力以及增长需求造成一定的压力。

商家形成全渠道运营模式通常需要把控三大重点板块：

1、有效的库存管理和订单跟踪

经验较为丰富的线上玩家往往具有成熟的库存运营系统，以支持并行在线和实体渠道销售的多重供应需求，其中包括总部、区域以及当地配送中心和每个分销网点的库存管理，以确保实时了解其所有产品位置以及销售情况。

2、最大限度降低“交货”成本

这里说的“交货”不仅是为消费者进行线上已购商品配送，还有对于各个分销网点的货品铺设等。对于全渠道零售商家而言，配送是相当大的成本。亚马逊是美国和欧洲最大的在线零售商，拥有成熟大规模高效的“交货”系统，经常提供免费送货，确立了高标准的配送流程，同时专注于分销，使其能够进一步缩短交货时间。

几年前，优衣库就推出了线上下单-门店自提业务。2019年3月，优衣库推出了“门店急送”服务，用户在手机下单后，优衣库会用顺丰同城将产品送达上门。在“门店急送”功能里，消费者在手机下单后，优衣库会用顺丰同城业务将产品送达上门，但该业务仅适用于有门店急送标记的门店。

因此，传统零售向全渠道3.0商业模式转型的过程中，“低成本”和“免费送货”这二者往往是需要平衡的关键矛盾点，这也是实现增量发展的重要一环，将库存管理与分销相结合可以更好地释放品牌的盈利能力。

3、整合营销和品牌体验

消费者期望获得无缝的跨渠道品牌体验，这就要求实体店铺与所有其他渠道进行全面的资源共享以及整合，涉及会员/用户偏好（目标客群画像）、统一的定价、全系列产品的展示、商品库存数量、完整的商品销售“交货”渠道（包括实体店分布及地址、配送服务等）以及产品和订单信息的实时访问等。

在这种模式下，店内销售和在线销售之间的界限日益模糊，越来越多的消费者也在寻求“随时随地”的购物体验和“无间断”、可继续的购物流程，无论是在线还是在店内，而无需重复之前的步骤。这需要集成所有应用程序并跨渠道识别用户画像，这样不仅可以极大增强营销机会，更可以利用实体服务以及在线技术支持在购买前，购买期间和购买后指导和协助消费者。

结合手机支付的出现，解放了购买点，为客户提供了随时随地进行交易的能力，从而无需固定或移动支付终端，这种模式构建起了客户和零售商之间的直接通道。

综上所述，我们可以得出以下结论：

• 零售商户的全渠道商业模式突破了传统购物的地理局限性，让消费行为的发生变得更加自由，从而促使交易量的上涨，提升盈利能力。

• 对于全渠道订单的追踪和支付方式的变革，让利润中心的权力更加集中，对于销售额的掌控能力增强。

• 在数字化时代下，店铺不再是一个销售和支付的“终端”，而是一个收集信息和增强消费者体验的重要场所，消费者不仅可以在店内购买商品，也可以在店内体验，而后返回品牌线上专营店进行购买。这不仅肯定了线下店铺仍然是全渠道环境中销售和营销战略的基石，而且还确认一个location的价值现在已经不仅仅包括该实体商店产生的销售额，实体店的价值并未被削弱，反而被扩大。

既然线下物理场地的租赁需求需要被保留，那么购物中心这个“空间提供者”和品牌商家之间的连接就依旧牢固。

虽然能够追踪任何一笔订单的操作对于品牌商家来说是件好事，但基于数字化时代商户经营模式的转变，实体店铺已经不再是唯一“完成交易”的场所，所以，缺乏集中支付终端或将进一步降低购物中心业主划分“基于场内商户的销售”能力，购物中心和商家在全渠道时代的租赁模式需要中心被评估和定义。

数字时代租费收取的4种方式探讨

过去，也就是大约十年前，购物中心的运营管理职责还相对简单。

那时候，物业管理的基础上增加租金催缴和招商就基本能应付日常的管理，营销并没有那么多花样；购物中心就是一个租场地的。

然而，现在只会租场地的购物中心不是半死不活就是已经被时代淘汰。

电商的快速发展，使得去购物中心不是买买买了，必须赋予其更多的含义，“流量+留量”经营就成了购物中心的新课题。

购物中心经营模式的转变

本质上，购物中心努力增加流量不是纯粹为商户学雷锋做好事，其根本动机是通过客流转化成商户的销售额，从而使得购物中心获取更高的租金收益。

然而，问题来了，现行的几类购物中心的租金收取模式都没有办法完全反应购物中心运营者创造的“流量价值”，因为线上销售的被分流了。

比如，消费者跑到店里试了店内的衣服，却回到网上买了同一个品牌；流量没有转化为销售额。

在这样的背景下，购物中心现在主流的模式可能正在遇到挑战，事实上也已经发生了。

1、固定租金模式：考量线上贡献进行定价

100％的基本租金，没有额外的绩效指标。通常需要在租赁合同期内定期递增。这种相对简单的模型的一个缺点就是购物中心业主无法量化店铺对总销售额的贡献价值。虽然租约开始时商定的租金可能对于业主方有利，但在租赁过程中其适用性将会逐渐下降。另一个缺点是由于缺乏绩效激励而导致业主和商户之间的利益一致性较弱。

虽然在如今招商难的市场环境中，越来越多的商业在采取固定租金+抽成或纯抽的模式，但固定租金这种管理投入少的模式依然会长期存在，尤其是在成熟的街区型项目之中。续租租金的制定，只需要综合考虑该店铺可以创造的线上与线下的价值即可，不求每一家都精确，依靠市场来充分定价。

2、保底租金和抽成模式：合并线上线下报表

在招商和商业经营环境不确定的当下，为了平衡定租与扣点各自风险和收益的关系，于是越来越多的采用保底分成的方式。保底分成方式是定租与扣点的综合运用，是指对在购物中心租用商铺的商户约定一个固定的保底租金，再约定一个分成租金，按月计算两者取其高。这种方式保证了购物中心收取的租金不会低于保底租金，回避了商户经营风险，又可以在商户经营收入增长到一定幅度时，分享商户的经营收益。表面上看，这似乎是一种两全其美的方式，但实际上也是有得有失。

然而，传统百分比率模型的难点在于只能针对店铺线下成交量做评估，无法掌握在店铺内部所产生的线上交易额。

根据交易情况，不同的销售类别将采用不同的百分比率，以便从外在程度上衡量商店对不同类型的销售额贡献。但是，品牌方往往并不愿意提供线上的销售数据。

此外，虽然许多商家计划根据基于店铺投资组合的类别模型转向合并在线中心模式，对于商户的核查和审计确实也增加了商业运营管理的难度，实际上这种模式也并未得到普及。

3、使用替代性能指标的模型：增加客流等多变量

在全渠道时代，基于单点销售的租赁模型和租赁指标作为商店对总销售额的贡献渐渐会丧失相关性，并且将需要新替代指标。

既然客流是购物中心对商户的一大贡献，那为什么不把客流作为购物中心租金价值的一项决定因素呢？

事实上，随着客流技术的完善，监测购物中心导入到每家店铺门前的客流已经逐渐不是大问题，但创建新的租赁价值模型却不是一蹴而就的。

完成购买/销售所涉及因素的排列越多，衡量店内客户服务或销售技巧对总销售贡献也就越多。

在中国商业地产爆发增长，严重供大于求的市场上，开发商尚不具备强势谈判的底气，更改租金价值模型可能更是难上加难。

事实上，商户并不会不配合。

据ICSC调研，许多美国和欧洲的商户表示，如果购物中心业主投资于可产生结果的创新资产策略，他们愿意接受考虑消费者机会的数量和价值的新绩效指标。

4. 新的尝试：收取数字服务费

如果说在过去20年里，购物中心是一个集齐各类品牌业态，以“一站式”召唤消费者的物理“盒子”，那么，在未来十年，这个盒子将会变成一个数据基地，并以此为基点实现无界裂变。

在数字化转型的3.0阶段，购物中心和商户的关系将会被重新定义，一些商业地产开发商已迅速响应这种数字化转型，重组业务板块和战略，以期更好地预测和应对消费者的变化。认识到向商家提供易于使用，设计良好的优质空间已不再足够，更要专注于策略的制定，从外部将消费者吸引到中心市场，进而通过实体店铺的流量和数据整合帮助零售商接触、输送顾客。

• 包括建设线上APP及小程序，了解在册会员以及登录顾客的消费偏好和习惯等从而进行精准的消费者画像分析，做相应的推荐，为商户输送更多的精准客源；

• 网上商城的建设，通过场内统一的移动支付系统以及自有线上商城或平台的入驻商家，监测各商家的销售排位和线上线下成交情况；

• 利用场内的人脸识别等数字化硬件设施了解消费者自入场后的消费行为及习惯和游逛动线、单点停留时间等等，在对购物中心进行客流分析，营销前策的同时，为商户提供更加优质的“一手”资源……

对于商户的数据服务如果能充分体现出价值，完全可以向商户收取数据咨询服务费。

虽然这些新技术尚未建立行业标准，但大多数专注于跟踪和提供客户见解，防止场内数据割裂，它们越来越多地被用作消费者研究和新绩效衡量的基础，并为购物中心业主提供开发新收入流的潜力。

比如，凯德的来探，在500㎡的开放空间内，通过二三十个内置探针的摄像头，作为运营系统的硬件触点之一，探知消费者店内行为。通过系统平台与750万会员的庞大数据体系进行匹配。同时，入驻“来探”的商家会同时入驻凯德自有线上生态平台“凯德星”，对消费者在线上的购买行为有了更加直观的测评，为商户精准营销和精准运营提供依据。

对于数据赋能，入驻商家会向凯德缴纳相应的系统服务费，这种“双赢”的举措一方面能够帮助购物中心更好地管理商家、基于精准的大数据监测更好地提升整体的服务以及为购物中心增加新的收入来源，另一方面能够孵化品牌，实现全场景赋能。

小结

收入模式的创新是数字时代购物中心的全新话题，也是持续深入的话题，本篇仅为抛砖引玉。

可以预见，商业地产行业的未来发展,离不开数字化运营这一重要推手。线下全面数字化或将成为衡量商业地产发展领先程度的新标准，而数字化价值也必然在空间运营中得以释放，从而成为空间价值的超额价值。

来源：商业与地产（ID:commercialproperty），本文已获授权，对原作者表示感谢。