荟晟君常常会碰到这样的情形:管理者跟我发牢骚吐槽下属的不好。
这种行为实际上很正常(好比员工经常抱怨老板),但这其中不正常的是,许多人发牢骚的并不是员工的绩效,反而是员工的工作方式方法,亦或是个人行为,许多管理者苦恼于:
为啥他们就不可以像我一样呢?
经常惦记着转变员工的个人行为,甚至于想要员工的个人行为像自己,是管理者的妄念。
高明的管理者,重点围绕于为下属制定目标和成果,包容过程、方法和个人行为。
低效的管理者通常反着来,在意于责怪和批评员工的方法和个人行为,但却没能为下属确立清晰的个人目标和成果。
让下属跟自己一模一样,是一件很愚昧无知的事情。
这是什么原因呢?
有几个客观事实,许多管理者并没有认识到。
01唯有下属自己能够控制自己
管理者没有认识到,自己没有方法控制下属。
身为管理者,看上去大权在握,其实并不是这样。每一个员工都能决定自己做什么工作,不做什么工作。
管理者所能做的,就是影响、鼓励、训斥或诱导,以便你的员工做你需要他们做的事。
02每一个下属都是与众不同的
使管理者的处境更艰难的,是“凌乱”的人性。每一个员工都有自己的特点,需求和主观因素。
这样的差异化,会给管理者产生考验,一样的信号,不同的员工反应是有所不同的,这样的差别即使小,但很至关重要。
人的本性难移,因此,不可以逼迫员工用完全一致的方式做一件事情。
管理者也知道,无法随意转变每个人的独特特点、需求和主观因素。
03管理者又要对下属的业绩负全责
公司生存的根本是业绩,即能为内、外部顾客产生有益的结果。
管理者的主要职责是促进员工创造出业绩,同时对此负100%的责任。
正是这个缘故,很多管理者不肯放权。让每一个员工自我发挥作用,也许会让员工感觉非常好,但团队本身不一定有效。
因此,管理者深陷两难:一方面必须确保控制,并促进员工创造出业绩;而另一方面又不可以逼迫每个人用同一种方式工作。
04界定结果,包容行为
要解决这个难题,最佳的方法是:界定正确的结果,然后让每一个员工自主探寻达到这些结果的途径。
要用个人目标牵引着员工前行,而不是用责怪不断踢着员工的屁股往前走。
有个最简单的比方,一根绳子,从后面推,一下子就弯了;从前面拉,就能笔直地前行。
这个方法看起来简单,事实上威力巨大。
第一,矛盾化解了。
每个人天生有所不同,管理者需要每一个员工必须取得一样的业绩,现在一致了。管理者在结果上进行统一标准,就避免经常惦记着转变员工的个人行为。
第二,因为盯准正确性的成果,出色的管理者就能抵御诱惑,防止用固定的模式,(一般就是自己喜欢的模式)来调整每个人的特点。
第三,也是最关键的一点,这种方法鼓励员工承担。经理期望每一位员工都感到一种工作压力,一种取得成绩的压力,界定正确的结果能够形成这种压力。
第四,包容下属,要看到他们的优点。
德鲁克在进入通用汽车开展调查时,发现斯隆的高管都是各形各色,没有任何两个人有非常显著的共同特征。
这让德鲁克后来提出了两个关键的管理理念:根据结果来评价管理者的绩效;要用人之长。
带团队是管理者一辈子的修行,在“改造”员工的个人行为之前,管理者要用心仔细想一想:
你为下属的工作,界定了正确的成果吗?
文章来源:荟晟商学院,谢谢。
特别声明:以上内容(如有图片或视频亦包括在内)为自媒体平台“网易号”用户上传并发布,本平台仅提供信息存储服务。
Notice: The content above (including the pictures and videos if any) is uploaded and posted by a user of NetEase Hao, which is a social media platform and only provides information storage services.