你家房企与千亿巨头最大的差距，是合作伙伴不行？

就本质来说，房企其实是一个资源整合平台。拿地的钱很多是借银行的，设计有设计院，建设有总包单位，销售可以找代理公司，卖掉之后，物业可以扔给别的物业公司打理，自己持有也可以委托第三方机构运营管理。

强大的资源整合能力，是房企获得竞争优势提高核心竞争力的关键之一。所以，对于房企来说，竞争不仅是企业与企业之间的竞争，也不只是品牌与品牌的竞争，更非产品与产品之间的竞争，而是背后整个产业链的竞争。

如果一个房地产项目只有5个环节，每个环节都是90分，乘在一起是59分，不及格！而一个房地产项目的环节远超过5个。正所谓不怕神一样的对手，就怕猪一样的队友。对合作伙伴的选择至关重要。只有找到合适的合伙伙伴，在某些环节做到100分，才能保证一个个项目的成功，从而保证整个企业的成功。

▲来源：正略钧策

最合适的才是最好的

由于工作关系，明源君有段时间跟供应商（也就是房企的合作方）经常打交道。发现几乎所有的供应商都希望跟碧桂园、万科、恒大等合作。有些为了进入巨头的供应商库，甚至宁愿亏本供货。

同样的，不少开发商选择合作伙伴也有此倾向。找大公司、大品牌作为合作对象，可以降低风险。然而，最好的未必是最合适的。全部都用好的配件组装一台电脑，性能未必最高。何况，还要考虑性价比。

明源君认为，最合适的才是最好的。而这又分为两种：一种是能解你燃眉之急的，另一种是能帮助你提升中长期竞争力的。

虽然由于种种原因，高周转一度受到舆论的广泛抨击。然而，由于调控频频，市场窗口期越来越短，快周转已是房企的基本功。

比如，土石方工程的门槛很低，但成本却是比较难管控的，而且基本只能由当地的地头蛇承揽。如果某家公司能够在合规的情况下最快搞定，哪怕价格略贵一点，只要能算得过“大账”来，那就是比较理想的合作伙伴。

再比如，目前很多三四线城市降温较厉害，对开发商的快周转能力提出了更高的要求。这时候，摘地后以最快的速度出设计图就显得尤为重要。如果某家设计院当晚就能出设计图，那自然是你家房企应该合作的对象。

如果能接受商票和保理支付，那更好。众所周知，房企前期尽量减少自有资金的投入，可以加大自有资金的回报率。特别是近两年，随着融资渠道不断收紧，不少房企的资金链十分紧张，如此背景下，这点更被看重。

比如，某百强房企H企拿下一个大体量的旧改项目。虽然该公司很想独自吃下这块大肥肉，但是由于给到的拆迁时间极短，拆迁速度极快，每天支出都是几个小目标。该公司账上的钱不够用。这时候，几家巨头闻讯而来，甚至赶去谈判的负责人坐的都是同一航班。A巨头当晚谈，第二天钱就到账了，救H企于水火，二者自然愉快地合作了。

前不久，中国金茂引入平安作为第二大股东。按理说，中国金茂是央企，不缺钱的。年报显示，2018年末，中国金茂的资产负债率为71.19%，虽然比2014年上升了12个百分点，但比行业里大部分公司依然要低得多。而且，中国金茂的钱还很便宜。2017年的加权平均融资成本仅4.83%，2018年也是5个点左右，优势明显。

那为啥还要引入平安？用金茂的话说，这是企业改革，进入市场的一部分。然而，明源君认为，引入平安，对金茂的战略也是有重要支撑作用的。

此前，金茂通过城市运营，快速冲千亿。然而，金茂对此还不满足，在“销售+持有”双轮战略基础上，又提出了“先造城市、再聚人气、促产业，以城聚人、以城促产”的城市运营逻辑。这势必须要更多长周期、便宜的钱。

在2018年年报中，金茂就写道：在金融和服务方面，公司不断强化创新牵引力，通过金融创新助力业务扩张……金茂资本将「融资能力」作为核心竞争力，积极挖掘城市发展更新过程中涌现出的商业机遇，坚持「以产引融，以融促产」战略，持续推进城市运营金融服务创新……

引入中国平安，可以让金茂更好的实现其战略。因为，平安系资金最饥渴的一点，就是迫切希望找到能够消耗大笔资金的投资标的。因此，金茂和平安互为最佳合作伙伴。

比如，当年融创和绿城之间的合作、并购出现了挺多矛盾，融创也付出了各种成本，但孙宏斌认为，融创是受益者，因为绿城极大地提升了融创做高端产品的能力。跟绿城合作后，融创在上海排到了第一名，要知道很多企业到上海30年，连前10名都进不去。

如果你想提升自己的产品力，绿城是极好的合作对象；如果你想强化执行力，则恒大是很好的合作对象；如果你想完善组织和管理体系，那么，万科是不错的合作对象。

即便是容易被边缘化的中小房企，以恰当的方式合作，同样能是彼此成为最坚实的依靠。比如，由10家小型房企组建而成的上海连合房地产，就与平安银行、民生银行等成功建立了合作关系，组建投资基金，在韩国、澳大利亚等地做投资，而且做得还不错。可以说，这些小房企之间也是最佳合作伙伴。虽然失去了控股权，但是获得活下去的机会。

企业的发展阶段不同

商场如战场，形势瞬息万变，企业不同的发展阶段，甚至同一房企在不同市场形势下，追求的目标都是不一样的。这决定了，其最佳合作对象也会不同。

明源君调研过不少中小房企，很多房企采购甚至都不公开招标的，有项目，直接在现有的合作方里面拉对应的人干就完了。很多时候，这些合作方可能就是老板的亲友。看起来非常不规范，但好处是响应快。而且，项目开到哪，他们跟到哪里。

在粗放和野蛮生长的时期，这样的合作方可能是最适配企业的，因为你项目少，规模小的时候，其实也很难找到很优秀的合作方。

可是，等到一定规模之后，就需要慢慢由小包转向大包……

除了基本的资质，产品或服务的质量，还要看过往的业绩和同行口碑，是否认同开发商的企业文化、价值观等。此外，还要有个性化匹配自身发展阶段的需求，比如对于迅猛发展的金科地来说，合作伙伴跨区域服务的能力特别重要；万科部分区域特别看重合作方队伍的素质……

越往后走，对产品力的要求会越高。以前合作愉快的小伙伴，如果不能跟上步伐，那只能遗憾地说拜拜。否则，你家房企的口碑很可能就会每况愈下。

比如，龙光对品质的要求、严格的制度，是说到做到的。即便合作伙伴拿到了检测部门的合格报告，龙光也会定期派飞行小组进行检查。一旦发现了严重的造假问题，即便因为长期合作而有不舍，即便找新的合作伙伴有磨合的风险，也会毫不犹豫地将诚信上的害群之马清理出去。

当然，有一些合伙作伴不错，但是当你的布局扩大以后，也未必能合作。比如北方有些项目会采用木质窗户，但是用在南方就不妥，因为南方太潮湿了，很容易生虫，腐坏。

比如，某房企老总告诉明源君，以前公司规模小的时候，我们有一百多家大大小小的合作金融机构。因为那个时候体量小，名气小，没有多少选择的余地，为了抓住机会，只要对方愿意给钱，多小的金融机构，公司都积极谋求跟对方合作，而且是一家一家亲自去谈。可是，等公司做大以后，小的机构慢慢就开始清退了。因为小机构能给的钱有限，要价通常还比较高，一旦市场有点风吹草动，最早要抽贷的就是他们……

还有一个大的变化是，随着整个行业慢慢由增量转向存量，一些规模较小，但拥有很强运营能力的企业，慢慢成为开发商，甚至巨头的最佳合作伙伴。

因为进入存量时代，产业、运营，变得空前重要，而这种能力并非一朝一夕能培养，或者不太容易在房企内部培养起来。寻找外部靠谱伙伴就成为不二之选。

比如碧桂园潼湖科技小镇就和中城新产业合作。中城新产业控股负责产业的规划和运营，住宅、商服等生活配套由碧桂园负责开发和建设，实现共赢。

需要寻找， 更要培育

与很多人的认知不一样，即便是巨头也常常面临优秀合作伙伴短缺的窘境。因此，如何找到并留住优秀的合作伙伴就至关重要。

1、线上线下多渠道拓展，扩大搜寻范围，资源多了才有得选

资源少的时候，选择便无从谈起；只有资源多了，才有选择的余地。

传统方式，拓展的渠道无外乎同行或者员工推荐、行业协会引荐等，再加上利用搜索引擎搜索，可选择的范围十分有限。而且，线下长期未合作的供应容易“失联”，真要用的时候又得重新找，加大了工作量。

目前，上述房企均已建立起内部的线上招采平台，并入驻第三方采购平台。通过将自身已在ERP上建设的采招管理子系统与云采购进行打通，实现了“ERP+云”的模式，使得供应商资料及联系人信息能够及时更新，避免了供应商“失联”的情况，还可以引流新的供应商。

金科更是研发了金科供应链平台。将原先金科地产内部的网上招标平台进一步延伸到外网。发标、投标、回标、定标等都在网上进行。

融创在房地产业内有“并购王”之称。谈及并购，孙宏斌在融创2018年业绩会上表示，“并购都是他们找我的，不是我们找他们的……去年成功的并购案例达200多个。”

为啥这么多人找融创合作？孙宏斌认为，一是追求双赢，不论谁控股，都保护双方利益；二算大帐、不算小帐；三是不管多大问题全放桌面上直接说；四是求同存异。

明源君对话禹洲集团董事局主席林龙安时，其也指出，由于跟禹洲合作的项目都赚了钱，久而久之，他就有了一个一个强大“朋友圈”，一些新加坡、马来西亚等华人华侨，亦或是港商、台商朋友口口相传，为禹洲带来大量的并购项目信息。很好的降低了成本，而且帮助禹洲进入了诸多高壁垒的城市。

早年，明源君见到过不少甲方面对乙方居高临下的现象，不过近年来，越来越多的开发商将合作的乙方当成是“同路人”“合作伙伴”，甚至内部禁止员工称合作的供应商为乙方。至于金融机构、合作开发的同行，更是保持谦虚谨慎态度。

除此之外，标杆房企对优秀的合作方还给予各种优待，比如后续项目优先考虑，下一次投标有5%的优先议价权等，共同做大蛋糕。如此一来，双方信息高度对称，蛋糕越做越大，相互成就。

小结

比尔·盖茨说：“你可以不想成功，但你不能不要合作，否则，连生存都有问题。”好的合伙伙伴，是选出来的，也是相互成就的。比如，一些房企打着找合作伙伴的名义，套取对方的方案。久而久之，真正优秀的公司，都不会跟你合作。

所以，想要吸引优秀的合作方，先要让自己规范和优秀起来。现在，很多房企都在推合伙人制。公司的员工和公司，其实也是合作关系。一个价值观有问题的公司，无论内部还是外部，都很难找到真正优秀的合作伙伴。（作者：明源地产研究院 凌峰）