成为最牛地产营销总,你得有这些能力!万万没想到...

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  去年,明源君曾经写过一篇文章,讲的是市场下行,地产营销重新回到c位。很多营销总不服气,他们表示,地产营销一直都在c位。

  市场好时,优秀的营销可以卖得更快、溢价更高、品牌塑造得更好;市场下行时,项目快速去化更要依仗营销,优秀的营销能卖得比竞品快,甚至能拯救一个项目。

  但这些都得归于项目有一个优秀的营销总以及出色的团队,如果项目交到一个平庸的营销总手上,没准就给卖烂尾了。那么,怎么才算得上一个优秀的营销总?明源君认为,淡市下,平庸的营销总与优秀营的销总之间,能力差距主要体现在以下5个方面。

  

  不是后期的销售能力

  而是前期的运营能力

  对于营销的价值,经过这两年的讨论,营销人充分认识到:营销绝对不只是销售房子。现在也越来越多房企提出营销前置,比如融信地产提出大营销概念,要求营销总在拿地、定位环节必须介入,提供支持。

  当然,每个房企组织架构不同,营销总权责不一样。但优秀的营销总,一定不会将自己局限在后端的销售,而是努力往项目开发的前端走,产品设计、产品定位、拿地、市场分析、宏观经济等等,都要略懂一二,加上本身的营销专业功底,未来才能走得更远。

  一、前期拿地开始,营销总就要积极介入,提供支持

  一是投资拿地开始,营销总就要参与共同决策。

  某千亿房企就要求,从前端的投资拿地开始,每一块地营销线都要参与共同决策,每一个城市怎么做投资规划,什么样的地要敢于加预期,什么样的地要守住风险?从营销线也要有明确的判断和军令状。

  在某些标杆房企,营销总对于拿地甚至有一票否决权,如果觉得这块地未来有可能滞销,就可以否决。通过营销的参与,进一步提升拿地决策的准确性。

  二是产品定位阶段,充分前置,追求效益、风险、成本的最优解。

  前段时间,明源君看到两家千亿房企在同一地段分别拿了地,两块地只有一路之隔,产品规划却是天差地别。同样靠江边,一个项目做了围合式排布,基本上家家户户都能看到江景,另一个项目则采用兵营式排布,只有最前面靠江的3栋高层能看到江景,后面的洋房全部被高层遮挡,白白浪费了优质的土地资源。

  有不少地产人感叹,这个项目营销总要么没有参与项目定位决策,要么根本不懂产品。

  事实上,产品价值的大部分在设计和定位阶段就已经决定了,要通过营销充分前置,尽量保证每个项目在定位阶段做到货值最大、产品最优。毕竟,通过销售后期包装能够创造的空间有限。要想量价双高,营销就要在定位和设计阶段,做到极致的前置。

  二、营销总如何培养自己拿对地、做对产品的判断能力?

  上面说到了这么多的判断。那么营销总如何拥有相关判断能力呢?

  一是多看盘多积累完整的操盘经验。

  俗语说读万卷书不如行万里路。一方面要多看项目,这是培养行业直觉非常重要的一步。另一方面,正确的判断源自大量的操盘经验,如果你在各个城市各个项目都有了营销管理经验的积累,那么就会不断开阔眼界了解每个城市的市场,并不断学习与时俱进。

  

  明源君认识某集团营销总,他每年要飞几十个城市,没到一个城市都要找出两天时间在当地看盘,一年下来能看100多个项目。他曾经指出,一个营销总没看过上千个项目,很难胜任集团营销总。

  二是关注政策、市场和行业动向,保持对全国各地房地产市场的敏感。

  如何做到呢?主动搜集有关政策、客户、行业、竞争对手、人文、地域差异性等信息并加以分析,同时要深入研究客户需求、客户价值和变化趋势。

  三是及时复盘。

  每一个项目做完之后,营销都应该对项目整体进行全方位的复盘。例如万科要求,每次项目做完后,户型的客户接受度直接反馈到设计部门,关于工期延滞和第三方配合方面的问题直接能够反馈到工程,进行经验总结。这样每一个项目的开发,都能够形成闭环,营销总也能更加深入了解客户需求,懂得什么样的产品最符合市场。

  

  不是“成交客户”的能力

  而是“找到客户”的能力

  淡市里,很多售楼处都喜欢举办暖场活动、促销活动、老带新奖励等等,但这些都是守株待兔,钱花出去了,效果一般,原因很简单,客户在后方,你在前方,方向错了。

  现在不比以前了,只要坐在售楼处杀客就行了。没有客户来访,这个时候“找到客户”的能力大于“成交客户”的能力(当然不包括水客)。

  某标杆房企项目营销总认为,一个优秀的渠道专员能顶得上200个传统渠道专员,甚至能为一个项目力挽狂澜。而一个优秀的销售,往往只是一个项目锦上添花的人才。

  如何找到客户?

  一、渠道战略比战术重要

  很多项目营销总认为渠道很简单,无非就是派单、call客、渠道公司、中介分销、巡展、大客户、竞品拦截和老带新。所以很多营销总上来,就要求把8种手段全用上了,结果发现无效。

  明源君了解到一个二三线项目,组建了30多个人的拓客团队,到处派单,但一天派单一万份,到访不到30组,拓客效率如此低下,就跟前期的情报收集工作没做好有非常直接的关系。

  那现在的客户地图要做到什么程度呢?

  比如某标杆房企去某个片区拓客,他会把这个片区所有的商家资源都找出来,假设这个片区很多专业市场,他们就会细化到专业市场有多少家,每家专业市场平均有多少商家,每个商家有多少人都了解清楚。

  如果拓客目标是指向一家机关单位或大企业,就要细化到这家单位有多少科室,一共有多少人,各个层级的人数及相应的收入,他们的上下班时间是什么,交通方式及动线是怎样的?什么时间段以什么形式派单最有效果等等。

  二、懂得整合资源,找到客户

  地产公司的资源有很多,比如公司资源、供应商资源、媒体资源、商家资源、政府资源等等都可以利用。

  

  不过要整合资源,那是互惠互利的一个事情,你要整合别人,首先要明白自己有什么。其次,是要清楚“我要什么”,如何找到他们?

  比如公司内部的工程设计成本财务都是有资源的部门,如何整合他们的资源为自己所用?除了现金奖励,关系也是很好的生产力。

  明源君认识一位升迁很快的营销总,他平时跟各个部门关系都很好,只要他出面,没有解决不了的问题。他经常会在各部门走动,定期邀请工程财务成本设计各口子副总聚会,跟大家打成一片。每次有问题,大家都很愿意帮忙。

  

  不是解决问题的能力

  而是发现问题的能力

  前段时间,明源君看某个地产营销大咖直播的时候,看到有一个营销总提问,说他们项目所有能做的营销动作都做了,就是卖不动。当别人问他更细节的问题,他就答不出来了。

  项目卖不动,自己却找不到原因,这才是最恐怖的,没有找到问题的源头也无从发力,甚至可能容易病急乱投医,最终导致接下来做的每一步都是无效的。

  如何才能善于发现问题?要做到知己知彼。

  一是时刻盯紧项目指标,及时关注变化。

  如果一个项目营销总,不能对自己所负责项目的所有指标,张嘴就来,还要去打电话去问下面人员,说明这些营销总的工作根本就不到位。

  优秀的营销总一定要时刻在业务上做到“心中有数”。

  比如对项目每套房源都了如指掌。每个楼栋、每种户型,具有什么特征与优势?每类房源的去化情况如何?竞品的去化情况如何?项目客户的意向度、价格敏感度怎样?什么样的推售组合是合理的?

  最后,时刻盯紧项目业绩指标。一天掉指标可能正常,但一个星期掉指标就是天大的事,如果两周指标都没达成,问题就非常严重,营销总需要分析原因了。

  二是在售楼处找问题。

  当营销工作出了问题,最应该在售楼处观察,尤其周末、节假日。到底是来访量不足,还是转化率太低?来访不够是目标客群错了,还是推广做得不到位?转化低是置业顾问水平不够,还是样板房做得不对?还是价格太高了,等等。

  某标杆房企在重庆一个项目,当时开盘价格是1万多,结果客户还是嫌贵,成交乏力。结果他们把目标客群定位到到上游区域,一下就卖光了。

  三、用心做事,不停学习进步

  中国房地产政策一年一变,客户需求不断在改变,去年有效果的营销,今天可能就不灵了。一般的营销总看天吃饭,优秀的营销总会持续不断地学习,紧跟时代的步伐,并且不断学以致用,将学到的变成个人的能力。

  很多的营销总能力比较单一,比如策划升上来的销售和渠道不太精通,销售升上来的不太懂策划和推广,做渠道的不懂得讲故事。

  优秀的营销总一定会把自己锻炼成全能,下面人不给力时自己随时能搞定。所以他们一定是个复合人才,不但精通营销,还懂点设计、成本、运营、管理、情绪管理、心理学,甚至还懂点文学、艺术等等,客户啥话题都能接。

  

  不是管理人才的能力

  而是判断人才的能力

  营销总监就像带兵打仗的将军,需要有一支战斗力强大的团队为他冲锋陷阵,完成业绩。一个营销总能力再强,没有团队也等于零。

  一、营销总找到优秀人才的能力非常重要

  每个项目的人才选择是最重要的,如果选错了人,你给他一万种方法也没有用,但如果人是对的,你只要给一个目标就足够了。

  比如对的策划经理、销售经理、渠道经理,会选最适合自己的工作方法,把一两件事情做到极致,当你选了对的人才,你会发现业绩达标是意见多么轻松的事情。

  二、你不是管理他们,而是帮他们成功

  有些营销总当上了营销负责人就容易飘飘然,容易变得官僚,喜欢摆谱,但你想要团队真心实力为你打拼,就一定要以真心换真心。

  很多优秀的营销总他们不是去管控团队,不是去抓你没有完成任务,要扣你多少钱,要给你施压,而是花很多精力去帮助团队成功。这也要求营销总对团队中每个成员的能力、个性、长短处、状态等信息,随时掌握,并针对性进行学习,或者随时随地的调整纠偏,这样才能形成团队的执行力。

  三、不谈钱的激励都是耍流氓

  营销团队一定是结果导向,以业绩论英雄。怎么激发团队的潜力,除了干得开心,物质激励也必不可少。例如,某房企他们采用的跳远机制的薪酬体系,效果就非常突出。

  什么是跳远机制?奖金上不封顶,干得越多,拿得越多,强调绝对贡献。以置业顾问为例,置业顾问的底薪起薪是4000元,最高可以去到12500,提成点数根据业绩完成度,从2‰到5‰不等,置业顾问的底薪和佣金提成点数都会随着业绩完成度而升高。

  比如完成1000万业绩底薪是4000,佣金提成是2‰,当你完成2000万,底薪就变成了6000,佣金提成点数升到了3‰,如果你这个月干到5000万,就可以拿到12500元的底薪,提成点数升至5‰。

  四、管理团队要霹雳手段,菩萨心肠

  营销总管团队不能只下指标,盲目强压的淘汰,而是先给方法后给指标。

  比如大多数地产项目都设有末位淘汰机制,但是不是一定要每个月进行末位淘汰呢?不一定,这个机制只是管理者的一个抓手,目的不是为了淘汰人,而是激起大家的危机感。

  罚钱淘汰不是目的,只是优化团队的方式,更多的是用心培养每一个员工,比如经常给团队上课,分享自己的经验和方法。某房企营销副总甚至几个月内将收银员都培养成了渠道高手,这样的领导深得人心,也会拥有一大批愿意追随你的下属。

  最后,在公司内创造轻松愉悦的工作氛围,倡导简单透明的工作方式,以及正气轻松的团队氛围,只有工作氛围是简单轻松的,团队才会把心思都放在工作上。一旦组织里存在内斗,人浮于事,这样的营销团队战斗力有限,业绩指标完成度一定很差。

  

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