作为中国科技领域明信片的华为究竟是不是国企？

最大的不同在于主动性和创造性。前面已经有人具体说到了国企和民企的区别，从所有制结构来看，华为是标准的民企，而且是区别于一般上市公司的民企。

所以，民企与国企差别就不用不多说了，在这里我想从华为的管理模式的角度来谈谈华为何不会犯大公司病，能始终保持旺盛的竞争力。

向西式学习管理

华为之所以不断得以发展壮大，最核心的因素是管理，因此它也被国内的民营企业奉为管理界的黄埔军校，从华为出来的管理人员会把一些相关的管理经验通过培训咨询的方式传递给其它公司，但是，能学到华为管理皮毛的公司凤毛麟角。

华为在1997年销售额就达到41亿元，位列中国电子百强榜前十，但是在这家创业十年的公司里，研发和市场都严重依赖于“技术英雄”和“救火队长。

1997年，华为任正非等公司高层去美国考察取经，正在担忧华为无法突破管理瓶颈的任正非，被IBM 高管展示的IPD（集成产品开发）研发管理模式所打动，当时就下定决心：无论花多少钱，也要让华为学会这套东西。从此以后，IBM算是华为在管理上的老师。

20亿元上马研发管理系统

与IBM谈妥后，IBM承诺向华为派出70位顾问，条件是每人每小时收费从300美元~680美元不等，驻扎5年，手把手教，总账算下来华为至少要掏20亿人民币！这在当时的中国企业界简直不可思议，当然即使是放在今天，也没有几家公司敢掏20亿元去提升管理。

1998年50名西装革履的IBM顾问进驻华为，300多名业务骨干被从研发、市场、生产、财务等部门中抽调出来，只为配合洋顾问们的工作。在大会上，任正非宣布华为要在3～5年，集中上马IPD（集成产品开发）、ISC（集成供应链）等8个管理变革项目，他拍着桌子喊道：谁要是抵触变革，就得离开华为！

任正非还用政治术语来表达想IBM学习的决心，他在公司不同的场合鼓吹“决心要穿一双美国鞋，那我们就不能摇摆，如果我们今天摇摆这样明天摇摆那样，我们将会一事无成。所以要坚定不移地向IBM学，集中精力向IBM学，不摇摆。”

自此以后，IPD系统以及后续的供应链、人力、财务等系统相继落地，让任正非掌握了驾驭巨型战车的能力，也让华为拥有了能够成长为全球级企业的制度框架。1998年之后的这些平素不为人所知的制度改革，才是华为能够攻城略地战无不胜的关键，而不是技术英雄、加班文化和深夜排队打车的任式朴素。

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