重新认识华侨城：“云南大会战”一周年的城镇化样本

观点地产网 朝“文化+旅游+城镇化”新模式转型的华侨城集团，其“大兵团作战”模式下的首次探索之作“云南大会战”迎来阶段性成果。

近日，华侨城集团在云南昆明世博园中国馆召开“云南大会战”一周年座谈会，探讨云南文旅产业发展计划以及华侨城深耕云南的举措之余，还举行了项目签约仪式。

这是华侨城集团启动云南大会战一周年，也是自2016年与云南省政府签署全面战略合作协议后，入滇的第3年。

据了解，华侨城集团在座谈会上与多方共计签约项目37个，包括16个文旅项目、9个城镇化项目、6个产业项目和6个美丽乡村项目，签约金额约490亿元。

包含此次签约的37个项目，华侨城集团在云南的投资将达1960亿元，也意味着当初华侨城集团提出“十三五”期间，在云南投资不低于2000亿元的承诺即将完成。

OCT-LOFT华侨城创意文化园

这是华侨城集团投身新战略“文化+旅游+城镇化”的一部分，但在大手笔投资的背面，华侨城集团与旗下各平台却频频出售项目、处置资产，包括云南的项目公司也在挂牌出售，这不禁引发外界疑虑，华侨城在干什么？

究其原因，近年来华侨城集团紧跟国家新型城镇化战略，由之前的“旅游+地产”创业模式，向“文化+旅游+城镇化”和“旅游+互联网+金融”创新发展模式转变的新战略下，对旗下资产更高效的应用。

新战略下的资产运作

2018年是华侨城集团启动“云南大会战”的第一年，在这一年，华侨城集团最受关注的是频繁出售资产的动作。

据不完全统计，仅2018年一年，华侨城集团与旗下各平台在各大产权交易所挂牌或进行预披露的出售项目至少包括18个公司股权和1个资产包。

2019年至今，华侨城集团拟转让项目至少8个，其中甚至有部分项目位于华侨城集团大手笔投资的云南。包括云南华侨城置业有限公司50%股权、盈江县大盈江玉石城有限公司100%股权等。

对此，华侨城集团表示，资产处置动作是为了加快项目落地实施，推动主营业务持续健康快速发展。股权转让事项是公司围绕加快周转的具体举措，是公司正常经营行为。

但需要注意的是，这并不意味着华侨城就放弃了房地产业务。华侨城方面指出，公司在不断创新地产业务发展模式，采用与业内优秀企业建立战略合作联盟的方式，是通过合作开发、股权转让、在建工程转让等多种方式实现项目快速周转。

这是华侨城集团基于从以房地产反哺旅游的“旅游+地产”创业模式进化而来的“文化+旅游+城镇化”和“旅游+互联网+金融”创新发展模式的重要组成部分，也是其实现企业高质量发展的重要路径。

这种做法，既有利于华侨城进一步聚焦主业，保证企业有更多的精力和资源集中到文旅产品的开发建设中，不断提升文旅核心竞争力，通过资源优化配置，为消费者开发与建设更优质的文旅项目。

同时，通过搭建产业平台，集合更多优秀企业的专业优势，实现强强联合战略补差。

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重新理解华侨城

虽然华侨城集团对处理资产事项早有相关解释，但是一方面大力发展的文旅产业，另一方面却频频出售资产，外界更关注的是这笔账是如何计算的？

市场的目光集中在了华侨城A，作为华侨城集团旗下且同样承接了集团战略的重要上市平台，外界希望能从华侨城A里面管窥华侨城集团目前的状况。

遭到质疑的一点是，大举进军文旅，使得华侨城A出现负债水平上升，现金流短缺的局面，卖项目仅是为了补充现金流。

上述观点指出，年报数据显示，一方面，截至2018年末，华侨城A短期借款为131.31亿元，较2017年末进一步增长；一年内到期的非流动负债86.07亿元，长期借款594.11亿元，总负债达到2170.04亿元，同比增长了约650亿元。负债金额有大幅增长，资产负债率也在不断攀升，达到73.77%。

另一方面，华侨城A经营活动产生的现金流量净额与投资活动产生的现金流量净额持续为负，2018年分别录得-99.84亿元、-168.27亿元。进而得出华侨城集团频繁出售项目是为了补充因投资文旅导致的现金流短缺的结论。

实际上，虽然华侨城A作为华侨城集团旗下的重要上市平台，但如果以华侨城A来理解华侨城集团，那么将是片面且有偏差的。

2016年-2018年期间，华侨城A的营业收入及净利润354.81亿元与68.88亿元增长至481.42亿元与105.89亿元。同期的华侨城集团，营收从2016年的536亿元增长至2018年的突破千亿，净利润亦从2016年95.2亿元大幅升至2018年超过200亿元，收入和利润增速位列央企前10名。

此外，于2018年底，华侨城集团资产负债率是优于国资委要求的69.5%的目标。并且，在央企效益考核中，2016年排名第38位的华侨城，在2017年首次进入前20位，并在2018年保持位于前20。

可以看出，观察华侨城集团，需要转变单纯以上市平台华侨城A去代替理解的方式，应将华侨城A作为华侨城集团的一部分，整体看待。

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新战略云南样板

要整体看待其中一个很重要的原因离不开华侨城集团“强区放权”的改革措施。据华侨城集团官网显示，目前，其管理架构为“1+N”的格局。

据观点地产新媒体了解，自2016年以来，华侨城集团先后成立文化集团、资本集团、旅投集团、云南投资集团、海南投资集团、西部集团、华东集团、北方集团、中部集团、深圳东部集团、深圳西部集团、深圳光明投资集团等20余家子集团。

包括华侨城A在内，以及华侨城集团旗下的多个上市平台，也是“1+N”中，N的一员，与上述子集团一样，均为二级集团公司。

上述二级集团公司包括华侨城集团在城镇化战略指导下成立的“服务+管控”型区域公司，华侨城集团称之为“战区”。

集团的放权，也就意味着各二级集团能够自主、灵活地运营业务，从而使得整个集团实现良性发展。不过，这也需要各二级集团协同配合，才能发挥出“1+1>2”的效用。华侨城集团采用的战区制，则是在大会战模式下进行融合。

“云南大会战”便是华侨城集团“大兵团作战”模式的首次探索，是集团上下凝心聚力、开放共享、协同作战，积极推动云南省文化旅游项目落地的一次成功尝试。同时，为华侨城集团其他重大项目实施“战区主战+兵种主建”提供了借鉴。

据介绍，“云南大会战”是按照华侨城集团“文化+旅游+城镇化”、“旅游+互联网+金融”创新发展模式，在实现战略重组后，在集团战略部、财务部等相关业务部门的指导帮助下，在集团各个二级子集团的全力支持下，以华侨城云南集团、世博集团、文投集团作为华侨城在云南战区的三大主力军，根据区域资源优势、项目资源优势、运作优势等，积极推动项目落地的一次攻坚战。

资料显示，2018年6月至今，华侨城集团18个子集团在此期间陆续进入云南，华侨城举全集团之力参与云南旅游大开发。

所获成绩也是斐然的。2018年，华侨城在云南的3家企业--华侨城云南集团、云南世博集团、云南文投集团合并实现了投资金额同比增长167%，资产总额同比增长3.71%，营业收入同比增长70.83%，利润总额同比增长114.10%。

同时，2017年战略重组时，华侨城云南三家集团所属企业共105家，亏损企业59家，亏损率56.19%。截至2018年12月，华侨城云南三家集团所属企业124家，亏损率为22.58%，较上年减少20.75个百分点，扭亏减亏成效初显。

华侨城集团表示，单丝不成线，独木不成林。“云南大会战”是一个团队坚定奉献、高度合作的企业实战案例。2019年，将继续推进“云南大会战”向纵深突破，全力以赴参与项目开发建设。