任正非：辞退低绩效员工，打造高能团队

任正非说：“低绩效员工还是要坚持逐渐辞退，但可以好聚好散。”

管理学中，团队是至关重要的一环。要想做好工作，强有力的团队是支撑。“不怕神一样的对手，就怕猪一样的队友。”团队中，一个做事低效没有责任感的队友会影响整个团队的士气和结果。每个公司也会制定一套KPI考核系统来考核员工的绩效，绩效考核成绩可能会直接影响年底加薪及去留。同样，管理者也有责任和勇气来面对这些低绩效员工。

任正非在华为人力资源管理纲要2.0沟通会中提到一个观点：“低绩效员工还是要坚持逐渐辞退的方式，但可以好聚好散。辞退时，也要多肯定人家的优点，可以开个欢送会，像送行朋友一样，让人家留个念想。别冷冰冰的。开个欢送会、吃顿饭也是可以报销的。也欢迎他们常回来玩玩。”

企业对于核心人才，不管是华为还是任正非自身都特别重视，就像前段时间任正非还呼唤华为加西亚回归。对于低绩效员工，想必哪个公司和老板都不会喜欢。

低绩效员工给一个坚持创新生产的企业带来的是不可逆转的影响，坚持逐渐辞退此类员工也不乏是一种明智之举。

德鲁克谈管理

1，有效的管理源自尊重个人的个性、尊严。

2，管理的本质是为了提高效率。而管理的最高境界是不用管理。

3，领导和管理是两个截然不同的概念，管理者的工作是计划与预算、组织及配置人员、控制并解决问题，其目的是建立秩序； 领导者的工作是确定方向、整合相关者、激励和鼓舞员工，其目的是产生变革。

4，管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理。

5，如果你的答案是：“不做这些事也没有什么影响。”应当学着说“不”，不管你是用很委婉的方式还是严词以对，总之要说“不”。

6，管理是一种实践，其本质不在于“知”而在于“行”；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。管理的本质是为了提高效率。而管理的最高境界是不用管理。

现在很多企业老板都在用这种烂大街的传统薪酬设计：固定工资或底薪+提成。固定工资的发放好与坏自然不用多说。但是，底薪+提成”基本上是业务团队很普遍的计薪方式，不过，业绩提成是不是应该根据员工当月业绩高低设置不同档级的提成比例呢？今天的分享，是教大家正确薪酬设计方法！

企业要给员工一个热情和敬业的理由！

多企业，员工不是没有能力，而是缺乏热情，为谁做？为什么而做？做好了有什么好处？

§ 1、在统一思维上：让员工为自己干，实现利益驱动。当利益趋同了，思维就统一了。

§ 2、在模式设计上：管理层采用KSF薪酬全绩效模式，非管理层采用PPV量化薪酬模式。年度激励模式可以采用小湿股或OP合伙人模式。

§ 3、在落地方法上：推动员工薪酬的变革。打破固定薪酬模式，让员工的收入与价值全面融合，让员工的利益与企业的收益更加粘合。既要让员工挣到钱，也要让企业多盈利。

操作案例：（一家餐厅企业楼面经理的KSF薪酬绩效方案）

SF薪酬全绩效

§ KSF是给员工一份加薪计划，给企业一套改善业绩的方案。

§ 它不单边给员工强压目标、任务，更强调给员工加激励加动力。

§ 不让员工只为公司而工作，更希望员工为自己而努力，员工收入不是公司给的而是自己创造出来的。

§ 最终实现员工利益与企业效益高度黏合，目标一致，利益趋同。

§ KSF适用于中高层管理者、一线经营类岗位。

案例解读：某制造企业业务部经理的KSF月薪方案

KSF宽幅薪酬：80%绩效工资+20%固定工资

实施薪酬全绩效模式，相对较少的底薪（固定工资）以及相应的较宽薪酬（绩效工资）变动范围；把高目标、高要求，变为平衡点（让员工有安全感），平衡企业与员工的利益，得到员工的认同，达到员工为自己而做的效果，实现企业自行运转；价值应等于价格，员工付出、创造的结果与其收入形成直接对等关系。

§ K1销售额：平衡点687659元，每超500，奖励1.5元；每少500，少发1.5元

§ K2毛利率：平衡点49.33%，每多0.1%，奖励4元；每少0.1%，少发4元

§ K3销售单数：平衡点2100，每多10单，奖励3元；每少10单，少发3元

§ K4人创销售：平衡点85957元，每多100元，奖励2元；每少100元，少发2元

§ K5退货率：平衡点1.68%，每下降0.01%，奖励2元；每上升0.01%，少发2元

§ ……

少干活多拿钱是不可能的，所以员工只求多劳多得，如果多劳不能多得，他们怎么会全心全意为老板干活呢？