干存量地产，如果做好了增值服务，可能比卖房还赚钱！

“坚持房子是用来住的、不是用来炒的定位，落实房地产长效管理机制，不将房地产作为短期刺激经济的手段”。7月30日，中央政治局召开的工作会议中对地产的表态，警醒着开发商，赚快钱的机会大大降低了，稳定心态、降杠杆是未来一段时间内房企需要修炼的内功。

赚快钱机会减少，赚慢钱也是条不错的路子。各家房企也早有准备，纷纷布局存量业务，如长租公寓、酒店、养老、产业地产等。目前来看，传统的租金差、管理费等可能刚刚够覆盖成本，盈利难题比较大。

不过客群因买卖、租赁跟存量空间发生联系后，除了基础的租金、管理费用外，运营管理方还可以为他们提供其他增值服务，获得辅助收入，这些服务产出跟成本投入的关系不大，对总收入的贡献还不低，比如亚朵酒店的非客房收入占到总收入的20%左右。你家房企要想挣这份钱，关键在于能否看得到，挖掘得出？

存量增值服务瞎折腾不赚钱？

太年轻！

有长租公寓业内人士跟明源君交流时，提到长租增值服务完全不挣钱，折腾了一番，啥钱也挣不到，明源君只能说这是你不会玩。

客群因买卖、租赁跟存量空间（一套房子、一个房间、一个床位、一个办公楼等）发生联系后，他们就变成了你的客户资源，你不用，它在那里，不疼不痒。但是你用，它就能为你产生价值。

而且相较于租金或者管理费，一段时间内增长空间有限，受限制因素多，且增长过快还会引起民怨。但增值服务就不同了，只要你服务做得好，满足需求，客户不会抱怨反而乐意消费。且增值服务对于人力的依赖小，利润空间大，成长潜力足。

比如上文我们提到的亚朵酒店，绝对是中端酒店中的一股清流。在2017年的《中国中端酒店投资报告》中，亚朵在用户满意度、投资回报率、投资人满意度上都位居第一。据其创始人耶律胤表示，目前亚朵整体的非客房收入占比整体收入20%左右，这部分增值收入也正成为酒店的重要补充收入来源。

除了酒店，物业公司在这一块的表现也很亮眼，比如碧桂园和雅生活，相较于2017年，增值服务收入都有较大提升，特别是雅生活，相较于2017年，增值服务收入占比总收入增长64.7%。

制表：明源地产研究院 数据来源：碧桂园、雅生活年报

且增值收入不仅在总收入中的比重逐渐增大，其次它对于毛利的贡献也很可观。以碧桂园服务的增值服务毛利率来看，2015-2018年，四年的增值服务毛利率均明显高于物业管理毛利率。

数据来源：公司年报 制图：东方证券

不仅碧桂园服务是这种情况，雅生活同样如此。从雅生活2018年年报中可以看出，无论是外延增值服务还是社区增值服务产生的毛利率均远远高于物业管理服务的毛利率。

数据来源：雅生活年报

物业管理服务、酒店房费、租金等这些收入虽然在整体收入中占比大，但这类收入你付出了巨大的租金、管理、人力等成本，毛利并不可观。但是增值服务不那么依赖于人力、管理，所以做这一块服务不仅不是瞎折腾，还能挣大钱。那具体如何做增值服务了？有这些要点。

服务产品化

抓住服务体验的“峰值”和“终值”

增值服务最好是刚需

无论提供什么增值服务，得先把基础服务做好，这样用户才不会反感你提供的其他付费服务。比如住酒店是为了在商务旅途、日常休闲旅途中获得一个舒适的住处，这点你做不到，还要跟他推销你的床品，他很难接受。

在基础服务中收获“惊喜服务”，体验感满满，顾客对你印象好，也比较容易接受其他付费服务。

一、服务产品化，抓住服务体验中的“峰值”和“终值”

互联网服务设计中有个说法叫“峰终”定律，意为顾客或用户在历经一段服务体验时，

有一个“峰值”（感觉最好）和“终值”（体验结束时的感觉），只有这两个体验值会让人有深刻的记忆，如果这两个点的体验好，人们会忘了体验中其他不适的记忆。因而服务设计中抓住“峰值”和“终值”尤为关键。

亚朵酒店基于这个“峰终”定律，将顾客第一次入住亚朵到再次入住的过程划分成十二个节点，进行服务设计，配置服务资源。例如亚朵会在客户进入酒店大堂后，考虑到客人可能比较疲倦、口渴、着急，会提供表中的三项服务来提升服务强度，其次在客人走得时候来个“别友甘泉”，文艺还别具一格，终值体验感十足。

资源来源：根据公开资源整理

当然除了这两个点的设计外，其他节点也会有一些特别的操作，比如亚朵的床、枕头选用好的品质，地毯降低成本。在用户有预设的地方，不让他失望，给他惊喜。

同样长租、物业等都可以做服务节点拆分，比如长租公寓，可以从租户早上起床-出门-下班回家-睡觉等路径进行服务设计。将服务节点化后，可以综合考虑每个重要节点服务的成本、收益、顾客体验等多个要素，既能进行服务成本管控，也能让服务有的放矢。

二、增值服务最好是刚需，有抱怨的地方就有机会

服务设计节点化后，每一个节点中都可以找到增值服务的机会，不过一定要牢记增值服务最好刚需，而且有抱怨的地方就有机会。

寻找刚需，你需要分析别人为啥选择这个空间。还是以酒店为例，可以分析别人因为什么原因入驻酒店：出差、考试、看病、旅游等等。要研究客人的这些需求，然后考虑相应的增值服务。

比如客户是来出差的，需要去拜见客户，他们从门店出发，参加完活动，然后又回来休息。可能抱怨时间太赶、地方不熟、没地方会见。那可不可以提供专车服务、需不需要提供会议场所等等，其中就有无数增值服务的可能。

三、增值服务紧贴客户生活，是一种润物细无声的服务

刚需的服务若是还能做到润物细无声那就更棒了，而紧贴客户生活是一种必然选择。

比如碧桂园做社区增值服务，对于有资产管理需求的客户，增值服务已经涉及到了房产中介、房产投资咨询、房屋短租、托管服务、财产保险等领域。单2018年，碧桂园就做了20多个亿的房屋租赁服务。

又如亚朵酒店，整个空间既是休息空间，也是一个电商空间，客户在酒店内体验到的东西，有喜欢的，例如枕头、床垫、洗发水，可以直接扫二维码购买，仅2016 年，亚朵买床垫就卖了30000张，算是一个不小的量。

四、时刻检验需求有没有给错

增值服务是不是“多余服务”、“不舒服”，都需要充分考虑并检验。

都说海底捞服务好，逆天，但是明源君在最近的体验中，有种被“侵犯”的不舒服感。比如你刚坐下，放下手机，转过头跟朋友说几句话，转回头拿手机，你发现你的手机被带上手机套了，没有任何询问。说实话，看到这个服务，心里有点别扭，为什么没有经过客人允许，直接上手了。

因而服务需要进行检验，看看是不是刚需，有没有给准，不然会引起客群的不舒适感。比如上海的一家分散式公寓寓多多，考虑到白领们在家里有的不愿意直接饮用自来水，买桶装水又不方便，所以最近他们打算引进一个直饮水的服务。

为了看看需求大不大，他们先在杨浦区做试点，看看客户的消费情况。比如一天一套房子用水三四升时，这样刚好营收平衡，只有多于这个数，他们才会大范围引入这项服务。

五、进行服务类型梳理，有的放矢

提供的增值服务也需要根据类型再进行分类，之后再去分析各类型的服务满意度情况，再进行服务配比，提升服务收益。

比如龙湖冠寓非常重视增值服务。其增值服务主要分为基础类、娱乐类、定制类3大类。据其调研，除了基础类的刚性服务需求以外，升级类服务如租车、推拿、衣服送洗和美容美发等，有超过30%的租客愿意为此付费，而娱乐性活动则有60%的租客愿意付费。

做增值能赚钱，有方法，但是也少不了规模、平台和供应商，有了这三样，增值服务才能玩起来。

规模、平台、供应商

增值服务想要做好不折腾，你先得成规模，没有规模，稀稀拉拉的几单服务是没法帮你产生收益的。其次服务需要平台支撑，一方面这里可以集聚客群，另一方面客户并不是非得在这个空间享受服务，也可以是异地异时的。最后很多服务并不是运营管理方自己来做，这样太重了，你可以找供应商合作，专业的人做专业的事情。

一、规模是做成增值服务的基础

从去年至今年，长租公寓时有暴雷，一时间长租公寓追求规模成了最大的罪恶，好像什么事物

扯上规模就完蛋。实际上规模并不是洪水猛兽，它是商业世界里，追求利润，拥有话语权的必备法宝。

不顾自身实力，盲目的追求规模的确是一件很危险的事情，而良性追求规模是必须的。

上面说到雅生活相较于2017年，增值服务收入占比总收入增长64.7%。要知道这也得益于雅生活和绿地以及其他房企的战略合作，使得其物业管理面积大幅增加。规模效益下，其增值服务也获得可观收入。

数据来源：雅生活2018年年报

相反形不成规模的服务需求，即便你做的再好，也没法获利。

比如物业企业前些年寄予厚望的社区O2O，为啥没有跑通。很大程度上，也是因为小区需求有限。比如你家物业公司的管理面积为有5亿平方米，假如全是高层建筑，差不多20万平方米的建面为800户，这样算来，5亿平方米的客户量级为200万户，且这些项目并不是集中在一个地方，分散在不同的城市和区域。这样再一稀释，到每个项目客流量级就更小，加之各电商平台的分流，这样到社区O2O平台的就更有限了。这样的情况下，虽然你提供的服务有人需要，不成规模仍无法获利。

二、有技术平台的支撑才能变现客流资源

成规模的客流，如何有效利用，技术平台就相当重要了。技术平台可以把流量聚集在一起，给人们一个消费服务的入口，也可以打破时间、空间的限制，提供增值服务。

这个技术平台最开始满足的是客户的刚需，比如就自如的租赁平台来说，你可以在上面在线看房，还可以签约、支付、租期内缴费等，且线上签约全部使用人脸识别认证，具备足够的安全保障。

通过这些刚性的服务让客群形成使用惯性，积累一定客流后，这个平台就可以链接其他服务。比如亚朵酒店就在其平台里加入自己的电商亚朵生活，以及第三方电商平台（网易严选），实现场景体验与线上平台购买的有机结合。

又如雅生活的雅管家集成平台，将整个服务过程中的各个参与者、各方资源汇集起来，更好为业主服务，延伸增值服务的可能性。

信息来源：据公开信息整理

企业想要做增值附加产品，离不来与第三方供应商的合作，一方面自己做，模式太重，比如长租公寓提供保洁、搬家、培训等，这些服务全都自己做，你得有自己的保洁团队，搬家队，车队、培训团队。租赁的事还没整明白，还做这些，很难做得好。

所以做增值服务一定学会和第三方供应商资源合作。比如亚朵酒店的创始人曾构想，亚朵酒店就是一个热、货、场重构的地方，不生产任何实物产品、不承担物流、只提供交易平台，其他的事让供应商来完成。

比如整个自如的服务包括搬家、家修、保洁等，相关服务人员已经超过2万人。完全交给供应商，又怕控制不了品质。

所以，各类服务自如都是和供应商协作来做，但是自如介入管理很深，会制定人员的培训标准、系统标准，并对上岗服务人员的资格进行认证。

自如的服务标准很严苛，比如：

保洁要做到玻璃45度斜视无掌印、无水渍、无浮灰。

管家进出租房门不穿鞋套，会影响业务总监的晋升。

不过有实力的企业，也可以用收并购的方法获取一些服务企业，自己做成服务闭环，但前提是足够多金。

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