任正非：“底薪+提成”已过时，让员工积极主动干的薪酬模式

作者：zwwjx168
导读：

华为成功全靠一个很重要的因素，就是始终警惕员工惰怠的蔓延和泛滥。

任正非说：“没有什么能阻挡我们前进的步伐，唯有我们内部的惰怠与腐败。要杜绝腐败，惰怠就是一种最广泛、最有害的腐败，人人皆有可能为之，不要以为与己无关。置公司于死地的就是这种惰怠。”

华为发展中的困惑阶段

在华为发展过程，随着创业期涌现的一批人才的职位越升越高，他们发现发展空间越来越小。于是，一部分高管丧失创业时的激情，慢慢松懈，这极大地影响了下属员工的积极性，华为遇到了发展的瓶颈。显然，当时的很多华为人已经走入舒服区，开始“享受”了。

为此，华为任正非坚决地做出了决定：让大家全部“归零”，并通过竞聘上岗，有能力的继续上；没能力的、跟不上形势需要的，转换岗位或下岗。

以下这几类管理者，任正非曾坦言：难堪大任，我坚决不能用，不心软!

1、安于现状，不思进取

对于管理者而言，你敢不敢去挑战新领域，敢不敢去挑战新难题，敢不敢于有所追求？若不敢，请你离开。

任正非指出：“我们现在有些干部、员工都沾染了骄娇二气，乐于享受生活，放松自我要求，既怕苦又怕累。

对工作不再兢兢业业，对待遇却斤斤计较。没有了以往的激情，那么，我认为家很安逸，送你回家。”

2、只顾部门局部利益没有整体利益

任正非：有些主管为了自己的部门利益，明明知道影响公司利益，明明知道公司的想法和要求，却在下面想方设法，花了很大时间、精力去搞他的小九九。

你这样做，公司怎么敢交给你更大的责任。如果你的责任更大，你更以局部利益为主的话，那以后公司的整体利益谁来保证？所以这样的员工越早辞退越好！

3、不开放进取，固步自封

4、不敢淘汰惰怠员工，搞“平均主义”

主管对其下属有无惰怠，自己很清楚，就是拉不下面子去处理，尤其是对老员工，或者还是自己的老领导或同事，就更拉不下面子。

但是，你不淘汰，你不拉开差距，就是对高绩效者、对优秀员工不尊重，最后留下来的都是能力不强、混日子的员工，逼走的都是优秀人才！

马云对于加薪也有他的看法：

外国人或者一些跨国企业，喜欢给高管涨工资，给员工涨工资的倒不是很多。

其实，咱们中国企业应该多给员工涨工资，因为企业的发展和士气有很大关系，而士气与员工有非常大的关系。

而且，你给一个高管加个30000元，50000元，高管根本没什么感觉。但是，如果你给一个普通员工加薪3000,5000，这个员工就能感激你很久，工作也会更加的努力。

到底如何激励员工更富积极性、创造性地开展工作，一直是各个中小企业苦苦思索的问题。合理的分配制度作为一种激励和价值导向机制，企业应该如何设计呢？基于以上种种，想让让员工拼命干，为自己而干？必须懂最具激励的薪酬模式

能者多劳的时代已经过时，多劳多得才是王道！

人性是趋利的，没有不愿意干活的人，只是你的薪酬激励不到位!

欲望是企业、组织、社会进步的一种动力；组织说到底就是要张扬队伍中每个人的雄心，同时又要遏制过度的野心。

华为不仅拥有充满危机意识的优秀管理者，而且还拥有十几万内心强大的员工，所以，把钱分好，把权分好，把名分好相当重要。

当老板的人，一定要把两个最基本的东西想明白：
一是财富这个东西越散越多；
二是权力、名声都是你的追随者赋予你的。
——任正非

这篇文章来自任正非的内部讲话。年逾古稀的他思想更为深邃，视角也更为独到，在他看来，企业管理遵循的是人性和欲望的逻辑，华为能一路披荆斩棘屹立行业之巅，就是因为团队既能激发欲望，也能控制欲望。

好的激励机制可以让企业自主运转，让员工自发工作，不需要老板事事操心。老板的格局和高度，决定了企业的未来。

企业管理层是核心岗位，直接影响着企业的发展。

所以为了避免高层占着位子不干活又拿高薪，我们必须摒弃传统的薪酬模式，改用KSF薪酬模式。

KSF模式的激励性体现在：

员工有6-8个加薪渠道，薪资弹性大

只要员工自己干的好，就能自己为自己加薪

员工与企业利益趋同，员工获得高薪的同时，企业获得高利润

员工成为企业的经营者，不会轻易离开公司，和老板一起共同经营公司

KSF的主要设计原理是：数据说话、结果导向、效果付费、价值分割、薪酬分块。

KSF是一套给员工提供加薪机会，又不增加企业成本，以此激发员工拼命工作的薪酬方案。

KSF与KPI的根本区别：

KSF是怎样激励员工拼命工作的？

1、员工清晰的知道怎样可以获得高薪，因此工作有了方向

2、员工的薪资完全与其所做的事情结合，你只有干的多，你才拿的多

3、公司整体会形成一个积极工作的文化氛围，在这种氛围的影响下，员工干活的动力更强

4、员工通过努力多劳多得拿到更高工资，自动自发为自己干！

KSF案例：为什么销售经理也开始关注公司利润？

如果他的薪资是底薪+提成的模式，那他会认为只有业绩与他有关，其他成本、员工流失等等都跟他没关系。

为了更高的薪资，他会要求公司帮忙提升他的业绩，比如降低价格，增加广告费用，招聘新员工等等。

而采取KSF模式之后，他会自己想办法去解决这些问题。

那么在KSF的薪酬模式下，他的薪资是怎样设计的呢？

1）提升薪酬的弹性创造力，弹性部分占50%以上----越灵活的部分越具有创造性。

2）将员工的价值进行划分和细分，将价值分类定价，创造多少价值获取相应的薪酬回报。真正实现多劳多得、多创造多回报。

3）将产值量化与价值量化相结合，一切以结果为导向，深入分析价值模式与产值关系，并建立相互融合的计算模式。

KSF设计步骤：

一、首先，找出该岗位6-8个岗位价值点，设置K指标

指标提取要点：

这些指标包括销售额员工培训，团队业绩、人创绩效、回款率、毛利率等等

注：提取K指标三大原则：SMART原则，BSC原则 ，产值面和价值面相结合原则。

二、然后设置平衡点（老板认可，员工满意）

平衡点一头连着企业利益，另一头连着员工的利益，支点的核心是产值和价值。

三、最后，根据平衡点和各指标的数据确定薪酬方案

实行KSF模式后，在平衡点（平衡点：根据历史数据或员工和老板协商得来的，员工和老板都认可）的基础上：

• 销售额每增加10000元，奖励12元；
• 回款率每多0.05%，奖励3元；
• 人创绩效每增加1000元，奖励4元；
• 客户退货次数每少一次，奖励150元；
• ·····

1、王经理本人更有动力了，在培训员工、节约成本上做出了更大的贡献。

2、门店员工流失减少，员工积极性大幅增加。

3、餐厅销售额虽没有大幅改变，但由于成本费用减少，人效提升，餐厅利润反而上升了20%。

对员工来说:

1；日常工作有了目标，知道自己重点抓哪些；

2；工资拿多少要靠自己而非老板；

3；多劳多得，少干少拿；

4；只要做的比过去好，自然可以拿到更高的收入；

5；有6-8个加薪渠道，激励员工主动积极干，从而为企业创造更大价值 。

对企业来说：

1；员工没达到平衡点，说明工作做的不到位，自然拿不到高薪；

2；员工达到平衡点，说明员工状态稳点，做的不比以前插差 ，做的很不错；

3；员工超过平衡点 ，说明做出了更好结果，自己能拿更高工资，企业获得更高利润。