东方富海陈利伟:痛并快乐着的中国TOB实践|TO B公开课

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  文 | 窦悦怡

  7月27日,2019产业互联网公开课“企服效率专场”在北京开讲,东方富海合伙人陈利伟以《痛苦并快乐的中国的TO B实践》为主题发表演讲。

  陈利伟表示,声称做中国saleforce 的公司实质上都做成了salesforce (中国),没有深入的本土化创新。

  真正贴近中国客户实践一些好的SaaS产品,或者是一些好的企业级服务产品凤毛麟角,我觉得这也是导致了我们赛道严重两极分化的原因,核心在于创业的初心,即是简单的功能模仿还是真的把握住了你所在这片市场核心客户的核心需求。

  以下为陈利伟演讲全文,经&数字观察整理:

  大家下午好!非常感谢&数字观察给我这个机会和大家一起来交流,今天让我来开场还是很忐忑的,在座的很多嘉宾都是在ToB行业创业大咖,像易观的于总、小熊U租的华总都做的非常好。

  以投资人来开场,我想可能是从整个中国ToB企业服务的赛道横向角度来看,整个赛道的发展趋势。

  我的题目也是和黑马的小伙伴一起交流想出来的,从题目可以看出来,整个中国的ToB市场处于冰火两重天现状,不同的人对目前To B市场现状有不同的理解。

  以下是我们从投资机构的角度来看ToB企业服务市场的现状,以及我们的观点。

  抬头看路,师夷长技以自强

  我们先来看这两张图

  

  

  中美贸易战之后,美国进行了技术分所,其中谈到了14项的技术。从图中我们可以看出,不光是芯片,其实在底层的一些软件、大数据、人工智能等,都是未来全球争夺的技术高地,这给所有的To B企业服务从业者打了一针强心针。

  宇宙第一大行工商银行在做系统招投标的过程当中,有非常多的招投标的项目,其中有一项非常扎眼,就是数据库升级的项目。

  在去IOE、中美两国贸易战的多重背景下,甲骨文还是毫无意外中标了,但我们再去看推荐厂商名录里面也只有一个甲骨文。从这个角度可以看得出来,中美两国在底层的软件、IT技术层面,差距还是非常大的,不过有差距也代表我们有很多的机会。

  第三,从宏观的角度来看,我国GDP已经变成了第二大的经济体,整个GDP的比重从全球来看已经是15%以上,未来的10年可能还会网上走。但是,我国的IT支出在全球的比重只占3%左右,这和我们GDP在全球的比重非常的不相符。也就是说我们整个GDP的增长,还是要靠一些笨重的产业在支撑,而我们底层IT的能力,相对来说还是比较弱的。

  所以,我们应该先抬头看路,先看一下美国企业级服务市场现状,美国在PC互联网软件时代已经领先了全球至少20、30年的时间,在移动互联网时代或者说云计算的时代,我们确实有非常大的赶超机会,这个时间周期在缩短。

  当然,现在美国仍然是全球最大的企业级服务的市场,强大在于不仅有1000亿美金的公司,也有从千亿美金公司出来的人也能创办千亿美金的公司,这是非常厉害的事情。

  我们做投资都在研究市场长周期的变化,发现过往10年整个美国企业级服务市场增长都是10倍以上,有很多的公司在过往的10年增长了10倍以上。

  那么,这种10倍增长的底层逻辑是什么?

  市值、估值只是一种表象,真正的底层的逻辑离不开企业客户的需求、消费者的变化、底层基础设施的变化,这些才是支撑过往10年整个产业呈现了整体10倍以上的根本原因。

  首先,大家看到过往的10年互联网的渗透率,截止到2018年全球互联网用户已经有38亿人,超过全球人口的50%。

  其次,过往10年,全球有38亿人用户在使用智能手机,同时,这些用户既是互联网用户,也是智能手机用户,归根结底这是消费者的需求变化。

  同时,在底层的底层的基础设施部分,WIFI整个的基础设施也发生变化,5年整个WIFI在全球的广覆盖,也为在线服务提供了一个非常好的基础。

  一边是互联网用户时长在延长,一边是智能手机用户在线时长再延长,那么过去10年,消费者把时间花在哪里?把钱花在哪里呢?

  我们去看全球电子商务的金额,这反应了整个资金的流向,前端消费者的变化、企业需求的变化、IT基础设施的变化,都为一个设施的成立创造了基础,就是在线服务。我们去看美国上市的非常牛的一家公司Zoom,他从2015年到现在在线会议的时长我们去看,呈现了非常陡峭的几何基数的增长。有大量的公司在消费者的变化、底层基础设施变化的基础上,他们提供在线服务的事儿,变成了一个可行。

  我觉得上面说的这些就是支撑全球的企业级服务(特别是美国)在过往10年重要的底层的逻辑。再去看一些聚焦在企业服务里面SaaS赛道的数据。美国有一家追踪SaaS公司使用情况的第三方的中介公司,这家公司披露一些数据也非常的有意义。

  第一,2018年,美国公司在SaaS上的平均支出为34.3万美元,同比增长78%。这个增长速度还是非常惊人的,即便是在美国SaaS相对比较普及的市场,在2018年还是迎来了需求端的爆发。第二,2018年,SaaS订阅的人均成本(2884美元)高于一台全新笔记本电脑。这也反应了软件工具所提供的价值越来越大,从企业端的角度越来越愿意为这些软件付费,而且是按照订阅的方式持续付费。

  从员工的角度来看,美国企业员工都变成了特种兵,员工平均至少使用8个应用程序,从前台、中台、后台其实都是用系统驱动。再从公司的维度看,中等规模以上的公司,平均123个应用程序,渗透进企业的每一个部门和业务。

  其实,讲美国市场主要是抬头看一看,回归重点还是要低头搬砖,所有公司看路径怎么走,都要结合自己的实践来做一些探索,就是回归到国内企业级服务对现状。

  低头搬砖,师夷长技以自强

  

  如果从投资的角度来看,国内企业级服务产业到底处在什么状况,首先就是Hand hands Loud louds(旱的旱死涝的涝死)。

  这句话背后的意义是中国企业服务市场分布不均,从2018年的情况来看,在这个赛道里面不同的创始人感受到的状况确实差异度非常大。

  从融资的角度来看,行业头部公司的估值让人咂舌,他们融资规模也远远超出了他们现阶段所需要的资金量,这个是行业的头部公司。但行业其它的一般公司,确实也不像2015年左右能够轻松的融到一笔小钱,很多的公司融不到资。

  我们去看2018年中国企业级服务现状,包括今年的也一样,呈现的特征是贫富分化严重。背后的根本原因在于企业从产品功能模仿向业务价值深挖过渡,就是创业的初心。

  怎么理解这句话?从2014年开始,中国企业级服务或者是SaaS公司,最初的定位都是要做中国的Salesforce、中国的Workday等,这是他们创业的初心。但从实际的产品的角度来说,我觉得他们做的都是模仿Salesforce。

  这样的结果就是,这些创业公司并没有站在产品价值导向的角度出发,没有贴近中国市场需求来做产品的定位和开发,都是大量的产品功能模仿。

  但是,一旦产品的基因确定以后,即使一年做几个版本迭代都是很难改变模仿的痕迹。当企业过了初创期阶段,要进入到规模化增长的时候,他们就会发现产品没有人买单了。这是为什么呢?

  我认为,那些声称做中国saleforce 的公司实质上都做成了salesforce (中国),没有深入到本土进行创新。所以,真正贴近中国客户实践一些好的SaaS产品,或者是一些好的企业级服务产品凤毛麟角,这也是导致了我们赛道严重两极分化。

  而本质原因就是创业的初心,即简单的功能模仿还是真的把握住了你所在这片市场核心客户的核心需求。

  上文我们提到,中国企业级服务第一个现状是Hand hands Loud louds,第二个现状就是:很多的创业公司在最开始的理解了核心客户核心需求,但相对来说做得比较粗糙,他们没有完整的、真真切切经过PMF的角度,大部分都是停留在口头上,随便找几个客户,确定了几个版本,想通过快速的跑马圈地来获得企业的成功。

  从现在来看,这个效果不是特别的理想,这些都不是SaaS创业的核心,核心在于对客户需求的深度挖掘。中国企业级市场第三个现状是,中等收入陷阱。过去企业经过粗放式增长之后,一旦企业的销售收入进入到了大几千万之后,很多的公司增长不上去了,或者说很多的公司陷入了收入规模越大亏损规模越大的阶段。

  那么,中国企业服务公司如何才能找到有效的规模化增长的路径呢?

  我觉得这也是整个SaaS行业现状,很少能够有机会能够跨越中等收入陷阱的阶段,取决于很多公司对SaaS到底是一门什么生意的理解。

  

  其实,SaaS既是一种产品交付的模式,也代表一项技术,同时也代表了一种商业模式,这种商业模式我简单的理解就是前端的获客、中间的产品和后端的运维续费,最重要的是在后端。

  我们去看SaaS非常极端的、经典的代表就是免费增值的服务模式,把SaaS模式发挥到了极致,通过非常强的产品能力再加上非常强的服务能力,不靠前端的直销体系,就能够支撑整个公司规模的快速增长,当然这是一种非常极端的模式,不是所有的SaaS产品都能做免费增值模式。

  但我觉得免费增值模式是真正把SaaS怎么赚钱这个事儿研究的非常透的模式,行业里也有通过免费增值模式成功上市的SaaS公司,例如Zoom、Slack。

  在2017年底,我们提出了一个观点:国内的SaaS公司要从简单的销售驱动向业务价值驱动来回归。事实证明我们看到了2018年很多的头部的一些公司,都在做这件事情,就是把前端无效的销售增长给压下来,这也是SaaS可持续增长最重要的一个原因。

  前面讲了产业现状,让大家感觉这个产业现状不好,是不是比较困难,是不是没有特别大的机会?其实不是,我觉得这个产业的机遇还是非常的明显。

  内外机遇并存,推动产业升级

  

  可以先从两个方面看外部机遇:第一,数字化转型。

  我相信大家对这个词并不很陌生,数字化转型的确是为中国To B企业城镇化建设提供很好的土壤。这个土壤可能会持续几十年,也是我们生意的。

  数字化转型这事儿怎么理解?从企业的角度来讲,数字化转型就是成本的增长,不管购买什么样的数字化转型的工具,都是成本的增加。企业为什么一定要进行成本的增加,一定是嗅到了他的市场发生了哪些变化,我觉得最重要的原因就是它的需求端在发生变化。简单来说,企业的需求侧在发生数字化转型,导致企业作为供应侧必须适应需求侧的变化。以服装产业为例,我们知道中国是全球最大的服装产业基地,整个服装产业基地这么多年,生产的订单已经从原来的一个订单可能是几百万件,已经可以做到规模化生产,可以生产几十万件、几万件到现在的几千件。

  这种变化的原因在于,服装产业基地订单的需求端确实在发生了变化,已经从小批量、多批次的生产,开始向个性化变化,作为生产端或者是供给端,必须要符合这样的变化,否则就会被淘汰。

  所以,我们去看这几年的服装行业,像衣邦人、码尚这类C2M公司就崛起了。其实,在各个的产业都开始向C2M转型发展,这些企业必须要用很先进的生产力来满足市场的需求。

  其实,数字化转型的核心是一个产品的再造的过程,也就是Anything as a Serice。从数字化的转型的过程来看,一切的事情都会变成一种服务,例如,我前两天看了一个报道就是麦当劳炸薯条的供应商,麦当劳已经不再采购炸薯条设备了,要采购炸薯条服务。

  这个对于供应商来说是一个天翻地覆的变化,他卖的是一项服务,反过来说产品就要再造,不是说一次性卖给麦当劳就结束了,要负责这个设备的运维和服务,要这个设备每天生产的状况。

  所以,在数字化转型的背景下,很多的传统产业、产品制造商都开始进行服务化转型,这个服务化不是他们所擅长的,因为他没有软件基因、背景,包括汽车产业也一样,这就是为什么这么多新造车势利涌进来的原因,他们看到了机会,就是一辆汽车未来增加的价值可能70%是要分给软件服务商,只有30%给到设备的生产商。

  在这样的情况下,这就给大量的软件公司或者是一些底层的技术公司带来很多新的机会。

  那么,数字化转型的终极目标是什么?

  我们一直以终为始来看这个事儿,数字化转型的终极目标就是数字孪生。这个反映了,现在以及未来一切的业务都会数字化,一切的数字也会业务化,我刚刚举的麦当劳炸薯条设备就是典型的例子。

  另一个外部机遇就是,消费互联网为产业互联网提供了完美的支撑。我们知道中国的消费互联网整个产业在全球来看都非常的发达,甚至在很多的领域里面是全球最领先的这些产业。

  其实消费互联网的繁荣,会推动整个产业互联网的提升,今年上市的Lyft这家公司,虽然是一个打车软件,是一个消费互联网的项目,之所以能够做得这么高效,包括中国的滴滴也一样,其实背后是有大量的产业互联网公司在支撑的(前台、中台到后台)。

  中国现在和未来也一样,要站在一个消费互联网公司的角度去看,要想获得非常好的竞争能力,要么自建、要么外采。

  我觉得产业互联网是一个非常大的机会,因为这个市场足够大,我们的人足够多,我们的消费互联网足够发达,这些消费互联网企业的采购能力会对产业互联网提供支撑。

  再从内部来看,中国企业级市场拥有这几方面的机遇:

  第一,过往的两年,中国的企业级服务公司,尤其是头部公司都在构建他们的核心竞争力,或者是重塑他们的核心能力。

  例如,我们去看MaryMaik企业软件成功公式,我觉得这个也非常有启发,这个公式大概翻译过来的意思是,“面向C端具有锋利面的极致产品体验5个“个人+消费者”,就是打造出色的消费者级别的产品;

  低成本与产品驱动,并通过营销发展个人用户,利用个体用户的良好体验和口碑来促进用户在个人生活和工作中试用产品;

  SaaS 价值在于通过产品服务与运维服务,持续地为用户创造价值,形成强粘性,打造企业级别的云平台和生态系统;

  好的商业模式的基本特点是:高毛利、收入可预测(赚钱+稳定),建立低成本、产品驱动吸引消费者的方式和具有强大粘性的商业模式。”

  这个公式里提到了5次个人和消费者,虽然是讲企业软件的成功,但是立足点都是站在消费者的角度来看企业级服务的产品和企业级服务的商业模式。

  第二,企业级服务公司虽然有很笨重的地推、运维服务,但还是要凸现低成本的产品驱动的这样一个商业模式。

  我觉得这个也是我们所有的企业级服务公司都要去对标、学习的,企业的成本到底是怎么来控制的,虽然外部融资比较好,但是企业还是要构建我低成本驱动的内在商业模式,我觉得这个是非常重要的核心能力的建设。

  上面我提到了SaaS最极端、经典的模式就是免费增值模式,Zoom,Slack是典型的公司,都是免费增值模式实践最好的。

  我觉得免费增值模式是反应了SaaS最赚钱的原因,就是产品的价值驱动,以及企业的运维服务所带来非常好的续费率和客户的增购的能力,说白了就是企业可以躺着赚钱。

  这个给国内很多具备免费增值模式,或者是具备消费者化创新可能性的SaaS的细分赛道、大数据等等的细分赛道的To B公司,提供了非常好的借鉴。

  第三,运营端持续提升,三项能力并形成飞轮效应。我们知道一个公司的增长比较舒服的情况就是飞轮效应,三项能力叠加,每年在滚动,每个能力都在上升,这些都是能推动公司的业绩持续增长。这三项能力是指,第一,持续降低获客成本。第二,持续提高客单价。第三,持续提高续费率。

  我认为这三项是一家企业级服务公司应该具备的能力。如果我是一家企业级服务公司的老板,我可能每天都会看这三项形成的报表,就是企业多渠道获客成本的报表,多产品线的客单价变化的报表、运维续费团队情况的报表,我觉得这三张报表比你去看财务的报表要更直接、有效。

  因为,我们去看美国的SaaS精益成长确实是靠数据驱动的,数据的维度非常细,从数据里面能看出一家公司的不足方面,例如,产品不足、销售不足、服务不足。虽然不是所有的公司都在用这个模式来做内部的管理和驱动,但是从我们投资的角度在推动我们被投的企业,都从这几个方面去看企业的增长模式,形成我们的飞轮效应。

  第四,产品矩阵是全面占领客户IT预算的能力。

  从产品矩阵的角度看,企业能够为客户提供的产品线,可以获得客户的订单,一家客户上面可以获得的销售金额,多产品矩阵还有一个非常好的优势,就是客户把替换的可能性、难度是非常高。

  可以这样理解,可能企业某一个产品能力不行了,还有其它的产品,客户不会离开你,找别的服务商替代你,只要客户不离开企业,企业就有赶上的机会。

  一旦企业在一家客户身上形成了产品矩阵,这些产品之间数据是打通的,未来可以为客户提供AI驱动的能力就变得可行了,否则客户还要去买所谓的数据中台、业务中台的一些产品。所以,我们去看SAP这些公司强大的原因就是产品矩阵能力非常强。

  值得一提的是,我们一直在讲SaaS、企业级服务,都在讲定制化和标准化是冲突。其实,标准化和定制化不仅不冲突而且有相互促进的作用。

  在PMF阶段,标准化产品快速切入,建立第一批口碑客户;初步起量阶段,定制化切入中大客户,把产品做重,建立产品壁垒;到了规模化增长阶段,定制模块标准化,在重的基础上形成可规模化增长的能力;进入规模化复制阶段,PAAS能力,赋能IS,跨行业,下沉到长尾客户市场,构建生态能力。

  总之,我认为定制化不可怕,通过定制化抽离出来一些标准化的东西,螺旋式上升的过程,企业的综合能力一定是提升的。

  第五、PaaS代表现在,AI代表未来。其实PaaS已经代表过去了,Salesforce从1999年创立,到2007年才推出Force.COM PaaS平台,历时9年!在当时PaaS代表了最先进的软件生产力,其实背后也支撑了这10年来Salesforce的增长。

  我们没必要在Salesforce的老路上重新走一遍,我们应该站在巨人的肩膀上实现我们快速的增长,所以说AI驱动的能力是非常重要的。

  因为中大客户行业解决方案的能力必须构建在PaaS平台能力的基础上,否则就会陷入定制化开发的模式,无法快速地进行收入的规模化!

  而AI部分,Salesforce推出的比较晚。2017年Salesforce正式推出其Einstein平台,2017年Salesforce组建了一个175人的数据科学家和专家团队,其现有服务平台上已经集成了先进的机器学习技术、深度学习技术、预测分析技术、自然语言处理技术以及智能数据挖掘技术等。

  Einstein主打的是AI功能,包括了在销售、服务、聊天机器人等,因为这个的时候的CRM已经完全不是传统按照流程的软件了,背后是用AI驱动的。

  在当下的企业级服务的公司,我觉得虽然可能都不是AI原生企业,但都不影响我们用AI来驱动,甚至是不影响我们未来成长为非常伟大的AI公司,看你怎么来用这些技术,再加上你本地化、定制化的开发,更好的为客户服务。

  给企业级服务的创业者三点寄语

  最后,我想给在座的企业级服务的创业者三点寄语:

  坚持长期主义。To B是一个慢的生意,要坚持长期主义,不要短期投机取巧,否则该补的课一定会补。

  第二,该趟的坑一个也别落下。只有自己把事情做一遍,能够有充分的安全意识,有一些坑确实是要过一遍才知道,为什么是错的,更知道正确的路到底是什么。

  第三,保持对无效增长的高度克制。我们在融资环境起伏变化的当下,要的对无效增长的克制。

  *本文由旗下数字观察。,让创业者不再孤独。

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