获取“存量用户”——互联网公司的下一步竞争力

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就目前来说,我们已经逐渐进入了一个存量经济时代。因此,我们需要对增量经济的商业策略做出改变,而获取存量用户就是关键步骤。

  

  据说,国内房地产行业有一个经验定律:一座城市是否值得去投资,问政府官员、问咨询机构,不如问当地的小学老师,即房地产投资的“小学生指数”。

  有内地城市,今年小学生的数量比5年前少了30%以上。这太可怕了!

  一个地产项目的硬件开发至少要几年时间,加上周边的持续商业开发,耗时8年、10年都很正常。今天是小学生,10年以后就是主力消费人群。

  如果一个城市的小学生数量在快速减少,10年以后,这里的餐饮店、美妆店、健身房、电影院……还能见到人气吗?你能指望大叔、大妈来引领消费潮流吗?

  如果一个地方告别了“增量经济”,人气持续消退,生意会非常难做。

  近些年来,在互联网从业者的语境当中,你时常听到“我规模有多大,行业分量如何如何”、“我今天有多大,未来会做得有多大”,或者“我有多快,还要怎样快跑领先”……

  可是,如果你正在进入一个人气持续消退的“存量经济”时代,过去的生存策略已难以延续,你该如何做出改变?

  我不是危言耸听,情况正在发生变化:

  2010年第六次人口普查数据显示:“80后”有2.28亿人,“90后”有1.74亿人(大减5000万以上),“00后”有1.46亿人(减少将近3000万人)。

  加上一线(超级城市)和强二线(国家中心城市)不停从内地城市吸走年轻人口,争夺年轻人口就是争夺未来发展机会。

  2018年一线城市的餐饮数据显示,北京、上海的关店数量已经大于开店数量,广州、深圳的新开店面也仅仅只是勉强填补关店的部分。

  QuestMobile最新数据显示,2019年Q2移动互联网用户净减200万,11.38亿就是大顶!

  ……

  种种征兆显示:你我正在进入一个“存量经济”时代,是否要主动调整生存策略了?

  目前,看起来很多地方是用户在萎缩、流量在萎缩、市场在萎缩、资源在萎缩、机会在萎缩,但是不必沮丧,中国商业也在进入一个“精细深耕”的时代。

  我相信,机会往往就在存量中。

  因为存量的市场往往代表着用户比较成熟,你不必用代价昂贵、惊世骇俗的创新去打动他们。你只需要深耕细作,用“微小的优势”去放大一个一个机会。

  01 金矿在存量中

  近日有人网上给我留言,说他发现了一门特别好的生意,这是一个空白市场,他要辞职创业。

  至于是什么生意,他说要保密。

  我吃了一惊,心想哪里还有空白市场?穿衣、吃饭、坐车、购物?这些领域几乎没有空白市场可以做了。工业领域因为极高的技术门槛,不适合个人创业者。

  基于一般常识,我问他创业的本钱从哪里来?

  他说创业的本钱源于家庭,老婆、岳父都很支持他,也愿意拿出多年积蓄给他投资。

  我直觉判断,这门生意怕是做不起来,而且他这个人最好不要创业。

  我主要有两个理由:

  1)好的创业机会大多源于存量市场,这是常识。

  因为创业者不必承担太多的市场教育成本,这个成本很多大公司也承担不起。

  2)创业者应该去说服投资人,而不是家人。

  今天不是一个缺钱的时代,如果不能让别人投资,要么是项目不好,要么是不会销售,这两样都是致命的。

  这里,我想特别强调一下存量市场的极端重要性。

  举个例子,国内最早做专车的,不是滴滴,而是易到。起初,中国消费者不知道什么是专车,司机也不知道该提供什么样的服务,供需两头没谱。

  这当时是一个空白市场、增量市场,易到将很多钱花在苦口婆心“教育”用户和司机上,时间长了,渐渐就hold不住了,不知何时是尽头。

  在易到快hold不住的时候,滴滴抄进来了。

  滴滴打车先切入的,是出租车这个存量市场,站住脚以后,再跳进专车这个增量市场,这时,滴滴起点拉高了,有了说服力,要比易到顺利得多。

  后来,美团点评也进入打车领域,而且美团一直都是在存量市场里开疆拓土,甚至不惜向巨头宣战。

  这当中的商业逻辑是什么?

  有谁打车,是想出去兜风,一定是有目的地的,比如去餐厅、去酒店、去电影院。美团点评的优势不在打车APP上,而是在大众点评上找到目的地之后,可以直接打车,用户避免跳到另一个APP上叫车这个麻烦。

  对,仅仅是少了一点麻烦而已,特别微弱的一点优势。

  这才是聪明人啊,瞄准存量市场,寻求哪怕1%的一点稳定优势。

  金矿在存量中,增量也会在存量中发生。

  02 互联网的下一个“富矿”在哪里

  很多人说,互联网公司一定是活在增量市场中的,不断发掘新的市场、新的用户,才能活下去、活得好。

  反过来看,凡是被充分开发的存量市场,比如团购、网贷、共享单车市场,只要没有了新的增量,剩下的,就是下坡路。

  我听湖畔大学一位校友说过:“什么叫做产品?就是不断创造新的用户,打破旧的生态平衡,建立对己方有利的新观念、新平衡。”

  那么,如何发掘新的增量市场呢?最好在存量市场中发掘。

  58集团的CEO姚劲波有一个判断:“中国的服务行业,基本上每一个细分行业,都可以‘重做一遍’。”

  为什么呢?

  比如,光北京就有超过1万个家庭服务公司(诸如搬家、家政、护理等等),而且很大部分没有与互联网结合。

  这种分散、零碎的存量市场,如果被互联网品牌化、连锁化,是不是可以创造新的增量机会呢?

  中国GDP中服务业的比重超过50%,上述机会真的是无穷无尽。

  可是我认为,增量机会不难发掘,就怕踩到了“结构陷阱”。

  什么意思呢?

  《博弈论》中有一个故事——拍卖100美元现金,起拍价50美元,价高者得,价低者也不能退出,将输掉与你的出价等额的现金。

  如果没人跟你竞争,你花50美元,买到100美元现金,赚了50美元,这是最好的情况。

  可是一旦有竞争者,不停抬高价格,当价格到了100美元时就无利可图了,但双方不能退出,谁出价低,将输掉与他的出价等额的现金。

  即使价格到了101美元,花101美元买100美元现金,显然是亏的,但为了“少亏”,就不能输,就要死扛下去。原先的赚钱游戏,变成了以少亏为目标的游戏,这就是“结构陷阱”。

  不要以为这很可笑,像是在编故事,这种愚蠢的游戏并不少见。

  比如P2P网贷,本来是想解决传统金融领域融资难、融资贵的问题,可是,很多网贷公司将一个本来很贵的产品,做得更贵。

  那些网贷公司要使劲打广告、做公关说服用户,获客成本极高;

  要验证借款人是否信用足够好,是否有能力、有意愿到期还款,风控成本极高;

  要确保你的吸引力,你的利率要高过一般的金融机构(商业银行或者公募基金)

  ……

  这都极大拉高了成本代价。

  网贷这么难的生意,也只有少数几个巨头可以克服成本结构的障碍。

  比如共享单车,肯定有一些价值,毕竟有那么多人骑,但问题是,每辆单车就是资产,直到这辆单车报废了,成本还没收回来。这是为了开拓一个增量市场,严重牺牲了资产的成本、效率,很难持续下去。

  所以,开发增量市场,从0到1往往是很难的,要兼顾很多因素。

  哪怕是从1到N,除了“用户体验”要优化,“成本结构”的优化空间更是一个超级变量,关系这个生意的长期可持续性。

  03“渗透力”是未来公司的核心竞争力

  我曾去日本参访,在东京都市区还好一点,高楼林立,人来人往。

  可是,你稍微往日本的二线城市看看,街上就明显人声奚落了,小城镇更糟糕,你看到的,几乎都是中老年人,偶尔一些小孩,20几岁30几岁的时尚人群难见踪影。

  日本的人口老年化程度已排进世界前三,每年亡故的人数已经远远超过了新生婴儿人数,国内长期消费不振、市场萎靡、通货紧缩,日本公司长期活在残酷的“存量竞争”中。

  在这种环境下,还有什么样的公司可以活得很好?

  我看到日本有很多“微小的世界顶尖企业”,他们在细分市场上有特别强的“渗透力”。

  举几个例子:

  根本特殊化学株式会社,这家只有100多人的企业开发制造的夜光涂料、夜光时钟、时钟刻度盘在世界上的市场占有率达到100%。瑞士的世界级时钟制造商曾经想要制作“100% 瑞士制造”的时钟,但还是放弃了,因为“夜光刻度盘”无论如何都要从日本进口。

  物部工程株式会社,员工不到20人,却能研发制造世界上第一台金属弹簧过滤器,彻底颠覆了过滤行业。这家公司的主力产品MONO MAX过滤器,已广泛应用于环保领域,诸如隧道施工中的污水净化、河川水的净化系统、井水的过滤、食品工厂中的液体食品过滤等各种场合。

  白凤堂株式会社,这家员工不足百人的化妆品公司,主力产品是很传统的化妆笔、化妆刷,但是白凤堂在产品的制造工序上费了很多心思,把传统产品制作得十分精巧,在世界市场的占有率排第一。

  日本入曾精密,就是一家街道小工厂,却能以“超细微加工”收到订货,制作赛车和人造卫星用的精密零件。

  

  北岛绞制作所,东京都大田区一个街道小厂,却掌握着金属“旋压成型”的一流工艺,擅长于诸如美国飞机、人造卫星的零件和日本H2火箭的顶端部件等没有尖端技术就无法制造的特殊金属成型,而且制造这些靠的不是机械设备,而是工匠们的手艺。

  东乡株式会社,这么一家只有50多人的模具企业,主要产品是极为精细的集成电路引线框架模具,在模具的速度方面是世界第一。

  ……

  我想,如果中国市场、中国互联网也陷入“存量竞争”的残酷境地,用户不再增长、流量不再增长、市场不再增长,那么,强化“渗透力”将是未来公司的最好生存策略。

  比如,国内母婴行业很容易出现一些网红店,难道是那些母婴顾问更擅长营销吗?完全不是。

  我发现,母婴网红的“渗透力”真的非常了不起,他们始终是人员在线、产品在线、客户在线、管理在线(顺序不能颠倒)。

  我认识一个母婴顾问,一年发展了将近1000个客户,这些客户是她的衣食父母,客户花掉的每一分钱都关系她的收入。所以,她会在客户库里精心运营,时不时问孩子活泼不活泼,开心不开心,吃什么东西长身体,什么东西是不是该换了……

  现在孩子家长提的问题,都会有机器人在线回答,提供标准答案,但母婴顾问随后就会用个性化的方法服务家长。

  几乎每个母婴顾问都有自己的微店或者淘宝店,店中的SKU(库存量单位)一般会比线下婴儿用品店的产品线还要丰富。

  这已经不是在影响客户,而是在塑造客户。

  “渗透力”特别强的公司或者网红,他们总是和普通用户泡在一起,琢磨他们有什么感性的需求,有什么问题没有得到解决,然后把有限的力量聚焦在微小的用户需求上。一些共性的、高价值的需求,会得到更精致的服务。

  你未来的机会,往往不在流动的风口处,而在现存的用户中。你的成长过程,就是协调增量、存量的过程。

  增量通过消化吸收就变成存量。增量不升级迭代就会变成低水平的存量。存量和增量都处于变化之中,就说明你在长进。

  作者:IMS李檬,公众号:李檬(ID:imslimeng)

  本文由 @IMS李檬 原创发布于人人都是产品经理。未经许可,禁止转载

  题图来自Unsplash,基于CC0协议

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