HR分享：HRBP 轮到你了 （上）

（2019.07.28/mutualhunter/author:JoannaWU）

一、HRBP轮到你了

最近的魔都人民面临的终极拷问又增加了一项：

门卫师傅：你是谁？从哪儿来？到哪儿去？

最有文化的是滴滴司机：你搞清楚自己的定位么？

垃圾分拣阿姨：你是什么垃圾？

职海领航配图

所谓灵魂拷问，其意义在于对于这些角色存在意义与作用的思考。让我们用岗位分析（job analysis）的方式对这个角色进行剖析HRBP是怎么长出来的：HRBP的角色和定位到底是怎么演变而来的？

HRBP、COE与HR Share Service 该如何共生共存？HRBP的业绩指标该如何考核以及HRBP具体做些啥？

二、HRBP是个啥？

一听到business partner，总会让不熟悉HR内部职能的人想到律所或者咨询所那些牛逼哄哄的大partner。那么到底这个角色的由来到底从何而来呢？

在每个理论的背后都站着一位大师，Human Resource Business Partner的理论首次提出是Dave Ulrich。让我们看看大师是如何进行定义的HRBP或者这个理论的迭代过程：

HumanResource Champion

HR Champion的理论模型

HR Champion的理论模型首次提出在1997年，距今已经有几乎22年的历史。每个顾问都有一个2X2矩阵，HRChampion理论也不例外，讲人力资源的关注点纵横划分，横轴为流程－人，纵轴为日常工作－未来战略导向。

这里所指的人力资源业务伙伴更像是一个泛化的概念，并将人力资源的角色划分成为四种类别：

行政专家(Administrative Partner)

员工倡言者(Employee Champion)

战略伙伴(Stratgic Partner）

变革推动者(Change Agent)

这四个角色关心的维度和策略都有不同，可谓层层递进，也将人力资源作为业务伙伴的关注点首次做出了区隔。

在2005年后期的的模型修正中，Prof Dave把相应的平衡积分卡替换成Strategic Map（战略地图）。将人力资源业务伙伴的角色做了后续的区隔：

设立目标和愿景

对外发言、对内传递信息

兼顾利益相关者(stake holder）利益

强化各部门运营能力

战略地图：创新战略、创造优势

由人力资源Champion演变而来的人力资源业务伙伴（HRBP），更多地是如何通过自身向业务支持、服务或者发挥影响力。

HRBP的职能类似于人力资源的客户经理，很多人习惯把HRBP定位成一个接口(Hub)，那么根据上面的定义，它真的是一个受夹板气的hub么？

HRLeadership Code

在Dave老爷子提出了对于人力资源业务伙伴的模型后，他对HR领导力模型进行了定义七项修炼：

透过细节看本质

认识自我

控制情绪

保持好奇心

性格决定命运

善待自我

拥有活力和热情

其中一部分与EQ有关，一部分与IQ有关。能力往往和行为相关，那么HR的典型行为又包括哪些呢？

目标愿景共享sharing a common purpose

体察尊重个体respecting difference

兼收并蓄governing, accepting and connecting

同理showing empathy/care for others

经验分享sharing experience

共同成长growing together

因此，作为人力资源业务伙伴，如果要查看这个角色的DNA，还需要了解它对于内外部客户存在的意义：

个人效能：可信赖的行动派

Personal Effectivness: be a credibleactivist

利益相关方价值：战略定位者

Stakeholder value: be a strategicpositioner

业务结果导向：矛盾疏导者

Business result: be a pradox navigator

三、HRBP、3支柱和6大模块的那些事儿

写到这里，我们把所有的人力资源从业者都拔到了战略的高度，时刻与业务共舞，指点江山挥斥方遒。事实真的是这样么？什么样的团队才需要人力资源业务伙伴或者三支柱模型呢？

三支柱模型

IBM的3DHR职能划分：分别将人力资源部门拆分成为人力资源业务伙伴（HRBP）、人力资源专家中心（Center of Excellence)以及人力资源平台部(Share Service Center)：

HRBP定位在内部咨询，discover发现需求；

COE定位在方案设计，design 设计方案；

SSC定位在处理常规问题，delivery 交付；

我们经常在大大小小的论坛和工作坊中遇到人力资源的业务伙伴提到“我们的人力资源部门正在转型向人力资源三支柱模型”。什么样的企业或者组织形态适合转向三支柱模型呢？其实Prof Dave也对三支柱模型适应的组织形态做出过对应关系：

单一业务－职能HR

single business－ functionalHR

多业务单元－职能HR

multiple businesses- decentralized HR

矩阵组织（业务分散或高度集中)-HR三支柱

diversified/allied business strategy withmatrix organization- HR as professional services (COE, SSC, embedded HR)

因此，在看到一个组织迭代与演进的过程中，任何角色的设置与功能都不是一蹴而就的。在设置角色前，如何设定它的定位与职能，减少组织内耗与人才适配的磨损，作为组织发展设计以及顶层架构的设计是非常重要的。

HR面临的挑战

伴随着组织发展的过程中，也有不少HR的老大反馈由于某些COE不负责直接项目的交付，以至于在推行和落地的过程中与前台HRBP或者SSC 产生诸多冲突。

也有越来越多的考量是否HRBP需要兼顾一部分COE的职能，在未来组织变得更加敏捷与轻盈的过程中，减少组织内部得沟通成本从而更加简化。

也正因如此，在越来越多的HRBP招聘中，经管他们的经验要求层次不齐，从3年到15年都有，薪酬也从几千到上万不等。也就让我们产生新的一步思考，在人力资源模块中，HRBP这样的职能更应该设置在底部、腰部或者头部？

《HRBP轮到你了－上》就写到这里，下部荞麦和大家谈谈HRBP到底做些啥以及HRBP的绩效指标都会有哪些。