以信息系统项目，解析项目管理整体管理为何如此重要？

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项目整体管理是项目管理中项综合性和全局性的管理工作，整体管理包括制定项目章程、制定初步范围说明书、制定项目管理计划、指导和管理项目工作、监督和控制项目执行、整体变更控制和项目收尾七方面内容。

本文中主要论述了项目整体管理中制定项目管理计划、监督和控制项目执行和整体变更控制三个方面的管理内容。在制定项目管理计划时，运用科学合理的方法，采用渐进明细的原则，为远期目标制定概要计划，为近期目标制定详细计划，并逐步完善，为项目成功打下坚实的基础；在监督和控制项目执行方面，利用挣值计算的方法评估阶段工作绩效，与计划对比，决定是否要纠正或采取预防措施；在整体变更控制方面，建立双周会机制，所有需求的变更在会上协商解决。由于措施得当，项目状况透明，进度合理，系统按时上线，目前运行稳定。

2010年1月，公司通过竞标拿到了某市农业局农产品行情分析及电子商务平台项目，项目合同金额550万元，工期12个月。该项目是某市农业局的重点项目，整个项目共分三部分，数据采集客户端、行情分析预测系统和市场网。利用客户端工具定时从全市各个批发市场收集农产品的交易价格、交易数量等信息，经过加工整理，并运用统计学的各种分析方法，计算并预测价格走势，统计交易量，作为农产品的价格依据，以及向市农委汇报的数据基础。市场网是对外发布系统，作为一个信息发布平台，将实时的价格信息，价格走势发布给社会公众及新闻媒体；用行情分析预测系统计算的价格信息为全市农产品销售提供指导价格；为供应商和求购者提供交易信息的发布平台，增加沟通渠道。用户涉及农业局的工作人员，全市主要媒体，全市所有批发市场的几百个被选定的农产品供应商，数万个交易会员。项目主要部分采用流行的J2EE技术，数据采集部分采用delphi技术，数据传输部分采用WebService技术。我很荣幸能作为项目经理参与其中，全程主持项目的开发和管理工作。

项目整体管理包括制定项目章程、制定初步范围说明书、制定项目管理计划、指导和管理项目工作、监督和控制项目执行、整体变更控制和项目收尾七方面内容。项目整体管理是项目管理中项综合性和全局性的管理工作，围绕项目管理计划的制定、执行和控制进行的。通过项目资源的整合，将项目所有组成的要素在恰当的时间、正确的地点，与合适的人物相结合在一起，以成功地完成项目。

根据以住的项目经验，从项目整体管理角度经常出现的问题有以下几点：项目范围基线未与用户达成共识；制定项目计划不科学、不系统，盲目性较强；项目监督与控制的力度不够，经常偏离项目计划；整体变更控制没有坚持走流程化及协商决策道路，变更频繁，项目难度加大；没有坚持持续交付的原则，整体交付时客户满意度低，验收难。

本人作为该项目的项目经理，重点关注了项目计划的制定、项目的监督与控制和整体变更控制三个方面，以下分别进行论述：

一、用科学的方法制定项目管理计划项目计划是整个项目的成功的基础，因此编制项目计划定要科学、合理。

根据以往的项目经验，笔者认为，制定项目管理计划必须要遵循以下四个原则：

其一是定义项目初步范围，按照招标文件的要求及投标文件的承诺，以及与用户沟通与调研的结果，整个系统共分为数据采集客户端、行情分析预测及发布系统、电子商务平台及与其他系统（短信平台，办公系统，农药行情库，种子行情库）接口几个子项目，明确了初步范围，得到用户的认可，有了做好项目计划的基础。

其二是要遵循阶段化的原则，按照需求的优先级将整个项目划分为几个阶段，明确阶段目标，设立每个阶段的里程碑节点。

其三是持续交付的原则，不要寄希望于毕其功于役，认为一次就能将计划做得超级完美，无论项目经理拥有多么丰富的项目经验。项目计划有远期和近期之分，对于远期计划可以制定的概要一些，对于近期计划，可以制定的详细一些。并且在项目进展过程中，不断完善细化项目计划。

其四是整体优先的原则，项目整体计划要优于子项目计划，先有整体计划，再在整体计划约束的范围内制定各子项目计划。

二、加强项目执行过程中监督和控制的力度有了科学、合理的项目计划，是否能按计划执行就是个关键。

首先是时刻关注项目绩效，利用挣值计算的方法评估当前项目绩效，并与项目计划进行比较，以调整整体项目的进度。其次是对于风险的控制尽量提前，例如本项目中，行情分析预测系统中，用到了很多如时间序列分析、马尔可夫链等的统计学的知识，我提前组织人员组成攻关小组，重点研究这些统计分析的算法，攻克算法难关，保证项目计划的顺利进行。再次是对于外包子项目要特别关注，由于笔者所在公司缺少Delphi的技术人员，因此将项目中数据采集客户端的研发工作外包给第三方公司，由于忙于主项目管理工作，对于此子项目关注较少，最终还是出了点点问题，现在看来，即使是外包的项目，也不应只关注结果，不关注过程。

三、整体变更控制走流程化协商决策的道路有了合理的计划，并按计划执行，那么另个关键点就是要控制用户需求范围的变更。

笔者认为，项目的整体变更控制有以下几个原则：

其一是要与用户明确项目范围基线，哪些功能是项目范围内的，哪些是项目范围之外的，定要与用户达成共识，因此，在完成需求说明书后，又制作了项目原型，并给用户做了讲解，让用户直观地了解项目完成后的功能是什么样子，并请用户签字确认，从而达成了共识。

其二是要有一个变更控制委员会，在项目启动之初，就与用户协商共同建立了双周会制度，农业局信息中心及各业务科室的关键用户、项目需求负责人，各子项目负责人共同参加，会上除了汇报项目进展之外，就是解决用户提出的些新需求，新想法，共同协商解决。

其三是要流程化处理，各业务人员提出的新需求、新想法，首先要通过部门领导的审核，然后再到双周会上协商解决，确认是有效需求后，再交给项目组实施修改。

其四是加强干系人的参与，成立项目组时，每个业务部门都最少有个人被确定为关键用户，这些关键用户同时也是项目组需求小组的成员，使用户也参与到项目中来，项目组与用户不再完全是甲方的关系，而是大家在共同做件事，分工不同。

由于措施得当，项目状况透明，进度合理，项目行情分析系统于2011年8月上线试运行，电子商务平台等于12月份上线试运行，经过一段时间的运行，修复完善了项目收尾阶段的BUG，解决了硬件部署问题以支持更多用户，2012年4月终于完成项目验收，回顾整个项目过程，多沟通、持续化、阶段化是项目成功的保障。

在项目的进展过程中也出现了一些问题，例如：干系人识别方面还有待加强，由于对外包给第三方的数据采集客户端关注不够，没有意识到些典型的农产品供应商也是项目干系人之，第三方交付产品后，供应商使用客户端上报数据时，操作不方便，造成其上报数据不积极。通过走访些典型供应商，加强了客户端工具的操作便捷性，解决了问题，在以后的项目中定要加以改进。