拳打家乐福、脚踢沃尔玛，这三大零售巨头来中国开店了

曾经躺着赚钱的已经出局，再来的拼的是性价比....

2019年是零售行业剧烈震荡的一年，市场在不断变化，很多深耕中国多年的国外企业纷纷出局

家乐福48亿出售中国业务给苏宁；
乐天退出中国；
高岛屋退出中国；
华润收购英国巨头Tesco；
……

潮落潮起，有人退出就有人进入，如今，中国零售业正经历新一轮的“重塑期”，曾经只是耳闻的国外零售巨头纷纷入局，试水中国，

6月07日，德国阿尔迪（ALDI）中国首店开业。
7月12日，日本唐吉诃德在中国香港首店开业。
8月27日，美国好市多（COSTCO）中国首店即将开业；

这三家都大名鼎鼎，备受全球零售业追捧，几乎是同一时间，不约而同的瞄准了中国市场，准备大展脚。

他们的到来，将给中国零售行业带来一次怎样的冲击？是持续增长是还是黯然坠落？到底什么业态才能代表零售业的未来？今天我们就来聊一聊他们，看看是否能从中找到答案。

德国奥乐齐（ALDI）

席卷整个欧洲，受欢迎程度超过沃尔玛。

经过两年多时间在中国市场的积累和线上试水，今天6月，ALDI奥乐齐在中国的首批两家试点店正式亮相，现场火爆异常。

奥乐齐是欧洲最大的杂货连锁店，并在美国开了1700家门店，并计划到2022年再开900家，成为沃尔玛和克罗格之后的第三大连锁超市。

在德国，虽然奥乐齐属于廉价超市，但是无论穷人富人都对这家超市有很高的品牌忠诚度，开着豪车到奥乐齐排队购物是经常能看到的景象。

奥乐齐能取得如此好的成绩，只是因为抓住了零售的本质：在保证高质量的前提下坚持低价，并将低价二字做到了极致。

举几个奥乐齐低价的例子：

在奥乐齐购物，不可以使用信用卡付款，因为他们认为，刷信用卡用户容易超前消费。
奥乐齐大罐饮料价格低至0.59美元，而且能做到20年不涨价。

想尽一切办法为顾客省钱，是奥乐齐一直秉承的理念，也是奥乐齐克敌制胜的极致一招。

奥乐齐是如何将低价做到极致的？

1、超低SKU：奥乐齐的品类数仍然仅有1200-1700种，单品采购量可达6000万美元。同时阿尔迪自营品牌率高达90%以上。而对于奥乐齐的1000多SKU，并不是强行删减下去的，而是在奥乐齐眼里，商品的品项只有这些SKU。

2、员工多面手：奥乐齐的人效约为沃尔玛的2倍。奥乐齐平均单店只需要10~16名员工，低于行业平均水平。员工多面手，进货、理货、配送、收银、保洁等样样精通，这便大大提升了奥乐齐的高人效。

3、购物车付费：在奥乐齐购物，使用购物车需要花费25美分，但是购物结束后只要将购物车退还原位，就可以拿回25美分。这样一来，奥乐齐根本不需要专人管理购物车，只用25美分就节省了大量人力成本！

4、包装箱只用一半：很多超市的商品包装箱都是严严实实的，奥乐齐的纸箱只有一半，半截商品露在外面，不用花人工时间去打开纸箱，而且箱子只有一半，所以更节省成本。

5、售后粗糙简单：奥乐齐所有的售后问题可以用一个字解决，这个字就是：退。质量不过关？退。口味不喜欢？退。无论任何理由，阿尔迪会直接无条件退换货，这样可以避免没有意义的纠缠，节省大量的人力成本。

奥乐齐在中国的发展也做了本土调整，目前来看，夹杂了盒马的影子。线上线下同步布局是其一大亮点。根据计划，2019年奥乐齐超市在中国将开10家店。

日本唐吉诃德

保持30年持续增长的业绩奇迹

唐吉诃德在香港开出了它中国地区的第一家门店，这也是其继夏威夷、曼谷、新加坡等城市之外，它开出的第六家海外门店。

唐吉坷德被称为“激安の殿堂，也就是“超级便宜”的意思。当其他的零售店都开始往宽敞、舒适进化时，而唐吉诃德却反其道而行。用两个字形容就是“杂、乱”。

但就是这样一家，空间非常狭小、各式各样的商品堆到房顶的零售店，却是日本最有名的大型综合折扣店，自1989年第一家唐吉诃德店铺开业至今，保持了30年业绩增长的奇迹。

销售额从12亿日元一路飙升到8287亿日元（530亿人民币），在全球超400家店铺，年复合增长率达25.2%，创造了零售业神话。

它的极致性价比是如何炼成的？

1、单店进店量：唐吉诃德一个店日均客流量2480人，大型店铺员工超过20人，一个人大约一天接待120人，一个店日均销售600万日元。

2、商品结构：策略唐吉诃德门店不大，商品却有4万SKU，与沃尔玛旗鼓相当。在同样的面积，存放同行的门店5倍的商品。

3、定价策略：唐吉诃德原价率始终在70%以上，而优衣库的原价率在50%左右，高出20个百分点，唐吉诃德的营业利润率能始终保持在6%上下。

4、连锁管理：众所周知，连锁零售店追求统一的服务标准。唐吉诃德的做法却截然相反，将商品采购权和定价权下放给门店。根据各自经营情况，分店部门负责人可以无需经过总部的核准，负责约70%商品的订购，并灵活调整价格。另外3成是公司统一订购的“自有品牌”商品。

美国好市多

只靠卖会员赚钱，成为芒格最想带进棺材的企业。

作为全球最大的会员制仓储卖场，Costco好市多上海闵行店将于2019年8月27日开业，这也是Costco在中国大陆的第一家门店。虽然还未开业，其发行的平安银行Costco联名信用卡已经开始了。

Costco有多牛？

Costco是美国一家收费会员制连锁仓储超市，只有付费会员或者其携带的亲友才能进入消费，其所售商品以低价高质著称。
Costco已成为全美最大的有机菜市场。
Costco已经是全美红酒等最大零售渠道。
Costco居然还卖车，一跃成为了美国最大的汽车零售商。
Costco的全球付费会员总数已经超过了8103万, 老会员的续费率在美国和加拿大达到了91%！

很多人都是将它作为零售企业来研究的。超市、电商纷纷将其作为标杆企业。但学其形易，得其神难。Costco可能想说：“我表面上是个超市，其实我根本不是超市，我是你无法拒绝的中介。”

其实Costco只挣了会员费，没从零售中挣到钱。所以Costco的商业模式，本质上是在经营会员，而不是在经营商品。

Costco主要有两类会员卡：60美元一年的普通会员和120美元一年的精英卡会员。精英卡会员能享受2%的消费现金回馈。

如果单个会员Costco一个月的消费超过200美元，那么他申请精英卡比较划算，获得的现金回馈能覆盖精英卡成本。最高现金回馈的上限是1000美元。

截止2017年底，Costco办出1850万张现金回馈会员卡，占总体付费会员的37.4%，对于消费额贡献在三分之二。全球范围的会员续费率达到了87%。

而在产品方面。Costco所有品类商品加起来只有4000种产品，同一类商品只有一到两种品牌可供选择。而沃尔玛Target类就超过14000个SKU，亚马逊的商品SKU有1200万个。

Costco做自主经营的品牌，从研发、设计、生产线、价格等都能够自主可控，保证了供应商品的质量。

我们看到精简化的SKU背后，其实大大提高了效率，消费者可以用5-10分钟找到需要的商品然后结账。

近年来，Costco的运营费用(SG&A)占收入的比重是9%，而竞争对手沃尔玛是19%，Target是21%。

Costco的单店销量大，超低的SKU使得单个SKU的销量非常大，为了保证商品的生产及时，通常，1个SKU会分配给若干供应链企业负责生产。在配送上，30%货品直接由生产厂商送至门店，70%送至中心库。

而且Costco规定，除了电脑、数码相机和投影仪等一些电子产品需要在购买后90天内进行退换外，其它商品顾客在购买后，随时都可以拿着商品无理由退换，而且不需要提供购物收据。

这些也都是其成功的关键。

对比完这三家门店，我们发现，它们都有一个共同点，就是“折扣店”。零售的终极目标除了效率，可能还有一个就是性价比。

在当下中国，缺少的不是高大上的超市，而是像这样的“性价比超市”。消费人群在消费单价上不高，但是客单价也并不低，基数庞大，拥有巨大的消费潜力。主打性价比的企业迎合了需求，也获得了发展空间。

优衣库如此，德国阿尔迪、唐吉诃德、Costco亦如此。在商品结构、陈列、定价与场景，各项细节做到像他们一般，既符合消费者需求，又价格便宜实惠，长久不衰，这是中国零售业需要思考和努力的。