魏桥的过去和未来：企业家与冒险精神如何创新传承？

来源：金融界上市公司研究院

2019年5月23日，山东魏桥创业集团创始人、原党委书记、董事长张士平逝世，享年73岁。作为中国重要民营企业的领军人物，张士平的离世引人哀思，而他身上那些曾经的各种光环，也在各种的纪念与叹息声中变得越发明亮起来。

张士平生前不爱抛头露面，更不擅长所谓的公关营销。但也正是因为这样的原因，这位富豪本人和他的企业也变得更为神秘和引人入胜。张士平从一个油棉厂工人到厂长再到山东首富的人生轨迹充满着各种戏剧性的转折，而魏桥从最初的负债累累变成了如今营收几千亿的民营企业领头羊，则从另外一个角度印证着这位山东人的传奇性。有限的采访资料和商业媒体的包装将这种神秘和传奇变成了唯一可以追寻的历史，对张士平及魏桥感兴趣的人则希望从这些为数不多的资料之中，寻找到张士平和魏桥的成功源头所在。

从某种意义上来说，本文的初衷也正在于此。在一个皆为离者叹息与哀伤的时刻，我们也未免为这位民营企业家的生前成就和人格魅力所动容，但与此同时，我们也认为，有必要从另外的一个角度，更深入的去理解张士平和他的企业。我们需要从商业和历史的角度去理解魏桥成功的因素所在，同时也要关注到这家企业的现状和未来。我们并不奢求从中看出中国企业发展的某些商业定律，但是我们的确希望能够从这种回顾中，获得一些关于商业和经营的更为重要的认知。

寻找魏桥成功之谜

今天我们提到张士平，首先想到的是他的财富和成功企业家标签——他是山东的首富，他一手创办的企业魏桥创业集团，则是一家年收入近3000亿元的民营企业。自2012年以后，这家企业一直位居世界企业500强之列；在中国国内，魏桥则一度排在华为苏宁之后，位居中国民营企业的前三甲。

能够在30年左右的时间内，从一家油棉工厂发展到如今以纺织和铝业为支柱的综合性企业集团，这不能不说是中国所创造的奇迹之一。那么，魏桥是如何不断创造奇迹，一步步走到今天的呢？

企业家与冒险精神

当我们将张士平和魏桥视为一体同出的时候，我们其实是在默认一位企业家之于企业的核心作用。的确，如果没有张士平，我们可能会有另外的纺织大王，铝业大亨，但我们并不会有今天的魏桥创业集团。从主观的角度看，企业是企业家改造世界的方式和结果，换句话说，企业能做什么，能做到什么样的地步，都与企业家本身的个性和抉择密不可分。

魏桥的成功显然依托于张士平这位创始人。张士平虽然看起来非常的质朴低调，但正如了解他的人所说，他是一位从小就做事极其果断，极富有主见的人才。而当他将这种个性融入到企业的发展经营之中，则正是我们通常意义所说的企业家精神之体现：他擅长决策，并且愿意为之冒险。

企业家的英文词“entrepreneur”源自法语，其原意就是“冒险事业的经营者或组织者”。而从张士平那些流传甚广的传奇之中，我们能看到的许多闪光点，恰恰都是这种冒险精神的体现。他起初只是一个油棉厂的工人，但当工厂没有业务可做的时候，他开始探寻其他的可以盈利的业务；他在中国的纺织业去产能的大时代背景下逆潮流而动，大幅扩张企业的规模；他不惜和地方的国有电网公司产生矛盾，自己搞低成本的发电；他敢于深入海外，从国外直接建厂获取制铝所需要的基础原材料……作为企业家核心的冒险精神，是中国改革开放之后所有民营企业家的共性，而张士平正是其中的一个极为典型的缩影。

对于民营企业，企业家乃是企业之灵魂，这无可厚非，也得到了大众的认可。不过，过于神话企业家本人，却忽视了企业战略，组织以及具体的社会条件，往往也是我们在总结企业成功之道时易犯的弊病。

红海战略

从战略上回顾魏桥的成长和成功之路，我们很难不将其与著名的红海战略思想相联系。

依据我们所熟知的蓝海和红海战略思想，所谓蓝海战略就是以开辟新市场和打造新竞争力的战略思维，而与此相反，红海战略关注的现有已知市场的竞争。在蓝海市场，企业主要依靠价值创新来攫取高额利润，而在红海之中，企业的主要生存法则是依靠降低成本或者减少利润率来击败对手，获取更大的市场份额。

从这样的分类出发，我们几乎无法不把魏桥划入红海战略的这一范畴中。魏桥所从事的两大行业，纺织和铝业本身都是上游材料加工和制造行业，创新空间有限，产品毛利率不高，市场竞争则异常激烈，再加上魏桥作为民营企业的出发点极低，因此从总体上来说，这家企业的生存只能是采取红海市场的竞争法则。

应对红海市场的方法有效方法之一就是降低成本，而对于魏桥来说，无论是在纺织业还是铝业之中，它都在想方设法去实现成本降低的这一目标。例如，该公司在发展中及其重视规模扩张这一战略，因为规模化生产正是实现降低成本的最有效方式之一，且不断的扩张也能够获取更大的市场份额。

现实条件也是张士平采用这一策略的最主要因素之一。作为一家起点极低的民营企业，魏桥根本没有能力去进行创新性竞争，因此只能选择低利润率的现有行业。除此之外，它自身所拥有的也都是进行红海竞争的有利条件。首先是当时当地的人口红利，山东本身就是人口大省，本地劳动力力资源丰富，而过往极低的劳动力价格，也显然有利于企业采取低成本策略。其次是当时当地极低的能源价格。魏桥利用当地丰富煤炭资源进行自主发电，为其确立了主要的能源成本优势。电是制铝过程中的最核心成本，而魏桥的自供电恰好能够将这一块成本降低三分之一，而这也成了魏桥能够在铝业过剩时代持续获利的关键原因所在。

张士平曾经对外公开魏桥的发展策略（尤其是最初阶段）：“闷着劲就是扩大规模，压缩成本，一路往前冲。”这句话正是魏桥红海战略的最佳描述。

增量市场机遇

尽管是红海竞争，但拥挤的市场中一直存在着机遇，而魏桥的成功关键，正是在于把握住了这些机遇。

最大的机遇当然就是中国的发展。从最为宏观的角度看，魏桥的成长轨迹，与中国经济的总体发展几乎一致。尤其是自20世纪90年代至今，中国在全球贸易中份额不断提升，本国基础设施投资突飞猛进，本土消费也随之不断增长，而这些都为包括魏桥在内的中国企业带了来前所未有的机会，中国的第一代优秀企业，几乎都是伴随着这一过程成长起来的。中国强大的后发优势，巨大的人口体量，为所有野心勃勃的企业提供了一个增量发展的历史性红利。

而具体到张士平和魏桥，从油棉厂到纺织业的转变以及后来的扩张，在于其踏准了20世纪最后十年的国企改革浪潮。当年由于效率低下及产能过剩，中国大量淘汰国有纺织行业，但张士平却从中抓住了机遇，通过对破产纺织国企的兼并收购，对纺织业国内市场和国外出口市场的承接，将魏桥拉入了第一个大规模扩张的时代。在1989年时，魏桥的棉纺锭还只有1.6万个，但到了1999年时，该公司的棉纺锭数量却增至33万个。规模的扩张使得魏桥迅速成为一个大体量的公司，其营收猛增近20倍。

但这样的扩张并无法阻挡住纺织业的日渐没落，而这也是魏桥随即开始进入制铝行业的原因之一。进入21世纪，中国的基础建设热潮以及全球制造业的发展推动了市场对铝材的需求，而魏桥也在这一过程之中发现了自己所具备的行业优势（即上文所提到的低能源及人力成本等）。张士平如法炮制，在短短的十余年间，通过大规模的收购和自建，又一次把魏桥变成了全世界的最大的铝业公司之一。

政府的角色

无论哪个国家，其企业的发展之中，都需要政府在其中发挥相应的作用。无论是产业政策还是税收优惠，都是促成企业进步和发展的重要因素。但在很多时候，我们在描述一家企业的成功之道时，往往把重点放在了企业家本人身上，却经常忽略政府在其中扮演的角色。

中国的地方性企业，包括民营企业的成长，都离不开政府，尤其是当地政府的支持。当然我们知道这种支持可能并不是从最初形成的，相反，它是伴随着一家企业的壮大而逐步强化的。

诸如魏桥这样的地方性企业，当它不再是一家仅仅雇佣几十人产值不过百万的小作坊，而是通过各种方式不断扩张壮大时，它对地方的意义就越加凸显出来：它不仅能够为当地解决大量的就业问题，同时也会为地方政府带来大量的税收，支持地方政府的财政增长。规模优势不仅有利于企业，也有利于当地政府，并且刺激地方政府愿意通过各种可能的方式来支持相关企业，给予各种优惠的政策。

例如，魏桥在2018年上缴税收总额超过了100亿，吸纳就业人数则高达数十万。对于邹平乃至周边的普通城市发展而言，如此庞大的企业体量绝对有着举足轻重的意义。而在企业为地方带来经济腾飞的同时，魏桥也会因为其对就业和财政的贡献而获得了地方政府的大力支持。例如，根据媒体报道，在魏桥兼并国有企业滨州一棉后，当地政府便下发了优惠政策：土地全免费，三年税收返还。此外，在涉及企业用地项目时，邹平政府则会在合理合法的范围内给予大力支持。尽管我们经常说张士平不搞房地产，但是魏桥之所以能够以极低的价格为员工提供福利住房，归根到底还是因为他们可以以较为优惠的价格取得相应的土地开发权限。

除此之外，纺织和铝业以及发电，都是环保要求较高的行业，同时这些行业的发展确实能够带动地方的发展，因此也在一定程度上得到了政府和当地居民的容忍。

后张士平时代的魏桥

张士平的离世再一次将其家族和他所创立的魏桥置于舆论焦点，也让人开始关心其这家家族企业的未来，以及它将如何面对所面临的种种问题。

企业的经营层面的放缓和下滑将是重要挑战。在2018年，魏桥集团的年销售收入为2835亿元，利润为87亿元，这一数字较上年同期分别下滑了21％和33.84％。魏桥的问题并不是在2018年出现的，其魏桥的收入增速早在2015年甚或2013起就开始出现了下滑态势，2018年只是表现的更为猛烈而已。

从战略角度看，市场的饱和，中国的去产能浪潮，低成本的不可维系，显然让魏桥的扩张型经营方式遇到了瓶颈。伴随着红海从拥挤变为异常拥挤，这家企业的营收和利润增长都遇到了困难。因此，除非能够转型到蓝海战略之下，否则我们可以预料，未来几年中该企业的成长将不会非常一帆风顺。

还有家族企业的内部治理问题。张士平去世之后，以张波为代表的二代子女成为了家族产业的主导者，他们将面临着为这家企业继往开来的压力。对于张波这位二代的董事长而言，他的首要任务是为魏桥找到新的发展模式，毕竟他父亲所采取的扩张性战略已然无法持续：环保政策的日趋合理化会影响到该公司的能源成本，大量的燃煤性产业显然难以为继，而这对于极度依赖低成本电力的魏桥而言，显然是一个巨大的挑战。此外人力成本也在这几年大幅提升，因此获得廉价劳动力的机会也越来越低（魏桥为员工盖房正是为了解决员工成本的举措之一）。除此之外，作为一家家族民营企业，我们也需要关注该企业的二代管理者们能否保持团结一致，以及是否仍然能够和张士平时代一样，在企业决策方面保持高效率。

从总体上而言，张士平和他所创办的魏桥，可以说是中国第一代民营企业发展的典型样本。他们抓住了增量的市场机遇，采取了以低成本为主要特色的规模化扩张发展模式，并且在造福一方经济的过程中实现了自身的财富积累。

但由于增量市场已经开始向存量方向转化，市场竞争也变得越发拥挤，因此这种传统的商业模式正在遭遇到越来越严峻的挑战。从内部来说，企业的各种成本在不断上升，内部的治理问题也逐渐提上日程。

老一代企业家的离世或者退休把企业二代推到了前台。从好的角度看，二代企业家可能会比一代企业家更具创新意识，因此有希望带领企业走出一条新的道路，实现转型；另外一方面，家族企业的治理如何能进一步走向现代化，也是他们需要解决的棘手问题。

作为旁观者，我们希望魏桥的发展能走上一个新台阶，我们也需要关注该公司所面临的近期挑战。作为一家规模庞大的家族企业，魏桥需要焕发新生，需要找到一种新的更加持续性的商业模式，而这也需要张氏二代的创新性努力。这一切将如何实现？让我们拭目以待。