自阿里的曾鸣在《重新定义公司：谷歌是如何运营的》一书序里提到：未来，组织最主要的职能是赋能，而不再是管理或激励。“赋能”一词逐渐走火。如今很多公司在谈赋能，开发商自然也不例外。
根据公告，今年6月单月，碧桂园实现归属公司股东权益的合同销售金额约603.9亿元。然而，观点指数的数据（测算得出）显示，今年6月碧桂园的全口径销售数据达820亿元，创下房地产行业一个全新的纪录。
为激发组织活力、提高人均效能，今年初，碧桂园重新梳理了内部架构，向一线赋能。上述业绩被业内人士认为是这一举措带来的结果。
行业越往后走，越是高手之间的较量。想要取胜，就必须要让在一线战斗的人更有活力，更加敏捷。强一线，精总部，是必然的选择——集团将越来越成为一个资源配置平台，为一线提供弹药的支持。
专业赋能，保证标准落地
7月17日，开封市印发文件“取消限售”，7月19日消息传出，迅速搅动了全国；7月20日，开封市政府网挂出一则公告，即市住建局撤销其所作出的调整新购商品住房交易时限及撤销备案限制的相关决定。
短时间内，政策如此180度的大转折，说明楼市依然处于高压调控下，房住不炒的方针没变……短期内没城市敢轻举妄动了。如此大环境下，开发商想要活下去，活得好，只能苦炼内功，提高自身效能才行。
事实上，最近几年，不断有标杆房企呼吁行业回归精细化管理，回归制造业，做好产品和服务。因为跟制造业比，房地产行业过程的精细化管理，成本控制上都还有很大的提升空间。
不少中小房企至今还未能较好地建立起标准化流程；即便是大房企，由于近年来扩张速度飞快，而市场分化加剧，需要因地制宜。因此，集团对一线的专业赋能是第一位的，即解决一线部队应该怎么干的问题。
龙湖早在2017年就开始试点“平台+端”组织架构调整，平台是指集团总部，端是指各大城市公司。集团总部将各业务条线进行精简，形成一个“中台“，城市公司有业务需求时，中台就要为城市公司服务。简单的说，就是城市公司在前线打仗，集团总部要提供相应的支持。
再比如，去年，阳光城总部新增设了一个叫新区域管理中心的部门，主要负责协助阳光城安徽、甘肃、贵州等7大仍处于业务孵化阶段的新区域公司快速落地完善组织。
上述描述相对比较宏观，下面举一些落地的例子。
以产品打造为例。
千亿房企中梁最近成功上市，且打破“破发”魔咒。其过去这些年能飞速发展，很重要的一点在于其产品得到了广大客户的认可。而这就离不开集团总部给区域的赋能。
中梁的产品线体系落地性比较好，除了因为标准化的覆盖面较高外，还有一个原因是标准选用的灵活度也很高。
围绕全结构布局，中梁开发了“香系列”、“御系列”、“国系列”三种主要的标准化系列住宅物业，在每个系列下，中梁又将产品细分为若干独立的产品线，并加强标准化产品线在各级市场的全覆盖、微创新和快落地。同时，通过模块多样性的建立和自由组合，实现产品的灵活多样性。
中梁还成立了产品研发培训基地，探索和研究新的居住趋势，以便开发符合市场需求的产品。
这样，不论从客户需求、成本配置，还是规范的可落地实现，中梁的产品都是属地化、因地制宜、量身定制的。
再比如，旭辉住宅产品的“1432策略”，就是根据不同的产品不同的经营定位制定不同的开发策略。
产品定位
占比
特点
开发策略
销售策略
中低端
10%
销售利润在12%以下
快速开发
快速销售
中端
40%
销售利润介于12%~16%
快速开发
快速销售
中高端
30%
销售利润介于16%~20%
正常开发
正常销售
高端
20%
销售利润在20%以上
放慢开发
控制节奏
再比如产品营销。
通常来说，好的产品不愁卖，可是在现如今的市场下，营销也要给力才行。这个，集团也可以为一线赋能。比如碧桂园就通过营销标准化管理“四件套”，对区域进行专业赋能，促进营销管理体系快速复制与效率提升。
即便对标准化有所抗拒的房企，同样会有另一个层面的标准化。比如H企不愿意因标准化产品而牺牲客户的惊喜感，但是他们有标准化的工具和方法。
为了让标准更好落地，很多房企还会从集团派人员去一线，这样既能激活一线，又可以让臃肿的集团总部瘦身。
赋予权力，确保决策及时
陈赓大将有一句著名的论断：再好的作战计划，枪声一响，作废一半。实际，可能比例还要更大一点。
商场如战场，战况瞬息万变。一线作战部队即便能将战况实时反馈到总指挥部，也未必得到最佳方案。
因此，赋能，不能只是总部为前线提供弹药，还要给一线做决策的权力。事实上，赋能一词源于英文“Empowerment”，更准确的翻译是“赋权”。
一是精简总部
总部机构庞大，又得有事做，就容易将手伸得很长，最终，管理的事越来越多，效率却不见得高，因此，要向一线授权，必须避免总部臃肿。
万科于2018年9月份对内宣布调整总部组织架构，撤销万科总部全部部门设置，另成立三大中心：事业发展中心、管理中心、支持中心。三大中心又设置合伙人，并分为4个层级。
万科总部人员向来较少。三大中心的设置，又进一步消减了以往平级部门的隔阂与约束。在战略总部（集团总部）——专业区域（4个区域本部）——实施一线（城市公司）三级架构体系下，集团总部在战略、品牌、融资、研发和流程上对一线公司的支持，同时在投资、财务管控、人事这三个方面对一线公司进行管控。
如此一来，万科一线公司的运营自由度变得极大，以万科某个分公司的组织构架为例，其各区域及城市公司没有采用项目管理模式，而是采用介于职能与矩阵管理之间的弱矩阵管理模式。
二是做强区域
早在一两年前，一些巨头的区域公司的销售额，就能排进前50，俨然已经是一个颇具规模的集团。这样的区域公司，在市场上参与竞争，当然是极具优势的。
一艘冲锋艇，怎么跟人家的航母集群竞争？因此，近年来，房企区域集团化是一个趋势。
比如，2018年底，正荣提出“精总部、强区域”的6字方针，主动开启了一场关于组织和架构的变革和调整，提升一线的效率和战斗力，快速做大做强区域公司。
将上海和苏州的区域业务进行整合，成立苏沪区域公司；济南区域公司与天津区域公司进行整合，升级成立新的“环渤海区域公司”，管理项目接近20个；广州区域公司与长沙区域公司进行整合。
旭辉采用“集团平台-区域小集团-项目集群”三级管理体系，除了投资的经营决策放在集团外，其他权限全部给了区域集团，以提升一线的敏捷性和战斗力。
三是舍得让利
责任既是权力的过程，也是管理的过程；利益既是权力的实现，也是管理的实现。所以，管理一定要权责利对等。明源君在现实中遇到一些管理者，看似头衔挺大，但其实权力不大。比如，营销总看似总揽营销全局，可是没有钱权。
一个人被赋予更大的权力，其会更加乐于迎接工作的挑战，绩效相应提高。但同样要给予其相应的激励（利益）。
事实上，赋能（赋权）的过程，也是一种利益分配的过程。众所周知，以前大家拿的只有工资和奖金，后面有了股权激励，但覆盖面不广。
前几年出现的项目跟投、项目超额利润共享等，则不仅更有利于吸纳人才，而且极大的激发了员工的积极性，由于利出一孔，大家愿意主动加班加点，效能大为提升，其实也是赋能的一种形式。
现实中，有些百强房企走得更远，比如某百强房企告诉明源君，现在他们的区域集团权力已经非常之大，但未来还会更大——当某个区域集团的年销售额达到一定数额之后，控股集团会直接给区域集团实股，控股集团只做财务投资。
闭合体系，避免管理失控
就授权而言，很多企业都面临“一管就死一放就乱”的苦恼。深度的赋能，必然涉及到授权，而且是更深层次的放权。因此，风险的管控至关重要。
某30强房企老总就告诉明源君，为了给一线赋能，我们放权的力度非常大，但是，这样一来，一线可能报喜不报忧。如果发展过程中的矛盾没有充分暴露，越积越多，等最后发现的时候可能已经晚了，必须要一套闭合的体系，保证权责利的对等，确保赋能提效，又不至于走向失控。
一是打造信息平台中心，下大力气推动信息化建设，确保信息能够及时上传，通过信息公开来规避风险。
因为灯光是最好的警察，信息公开，可以让一线审慎使用手中的权力，一旦发现风险点，还可以第一时间处理，将损失降低到最小。此外，围观的力量，让不同区域竞争，在竞争中释放生产力。
二是做好评价审核。赋能需要自上而下的授权，而授权的前提是管理层认为对授权对象具备行使这项管理职权的能力，因此，要确保权力下放之后风险可控，还需要做好评价审核的工作。
例如碧桂园就建立起了各条专业条线的能力评估标准，藉此发现各区域组织能力弱项，指出区域各专业条线的短板，形成区域组织能力分布地图，按等级向区域赋能和分级授权，让区域的权力与能力匹配，更好当家做主。
再比如，X企集团总部通过梳理明确职责对应的流程审核要点，不仅在考核中解决实际的问题，而且通过指导一线开展审核工作，还提升了一线的风险意识，确保整体运营风险可控。
还有的公司通过独立核算、充分算账和激励机制，在提高效率的同事，确保了授权无风险。
比如，中梁在充分授权区域和高度透明的自动核算系统基础上，形成自己独特的激励机制，提出了“事业合伙”、“费用包干”、“成就共享”、“项目跟投”和“专项激励”等多层级激励体系。由于赚多了是自己的，亏了要承担，因此，大家不仅干劲十足，而且很注意风险的控制。
小结
现代管理学家玛丽·弗莱特认为：在进行企业决策时应充分考虑企业第一线员工的经验和知识，因为他们既是企业决策问题的最早发现者，又是最终解决问题的实施者。领导者的主要任务就是帮助员工实现他们的愿望，给予员工自主选择工作的权利，让他们按自己的愿望工作，变被动接受工作为积极主动工作。
赋能就是将人的自我效能和成就动机激活……在调控不放松，财务杠杆几乎已经用到极致的情况下，积极赋能一线，为他们提供充足弹药，释放生产力，放大经营杠杆，将会是房企决胜的关键。（作者：明源地产研究院 凌峰）
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