O2O零售战局生变,京东无缘“新三强”

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  当互联网人口及流量红利见顶,电商巨头纷纷掉头向“下”,零售行业线上和线下融合的格局正在加速。在阿里巴巴、腾讯两大阵营之外,线下起家的苏宁凭借最近两年大并购和大扩张,逐渐露出“真容”。

  上月底,苏宁以60亿元估值收购家乐福中国80%股权,将后者在华经营数十载所积累的210家大型综合超市、24家便利店、6大仓储配送中心以及3000万会员收入囊中。有分析人士认为,苏宁此举将改变零售业格局。

  实际上,入主家乐福中国只是苏宁近年在资本市场频频出手的一个注脚。此前,苏宁相继收购迪亚天天中国、万达百货,巨额投资万达商业、恒大地产,并与很大共同出资设立恒宁商业,成了新零售背景下的线下场景“收割机”。

  相较之下,同为电商巨头、提出无界零售的京东,似乎受“明州事件”影响很大,近两年线下发展频频受阻,少有建树。

  

  全场景融合模式下的“三国杀”

  苏宁收购家乐福中国,折射出近些年国内零售业的典型变化。随着线上流量见顶、消费升级趋势凸显,有着更强大消费体验的全场景融合模式已成未来零售业发展的方向。线下资源的价值重新得到重视,而对线下场景的塑造和对用户需求的分析洞察,成为零售企业的核心竞争力。

  近年来,互联网巨头主动出击线下优质商超、百货等零售资源。以阿里巴巴、腾讯和苏宁为代表的公司选择“自上而下”或“自下而上”的方式进行探索。

  阿里围绕物流、销售端、零售科技进行产业链投资布局,先后投资银泰百货、三江购物、百联集团、新华都、高鑫零售等线下零售企业,对其进行数字化改造。

  以银泰为例,经过阿里改造的单柜在坪效利用率等经营效率上都实现了很大提升,诸多单品实现年销售过百万。与此同时,银泰加大线下配送服务提升用户体验,与天猫、淘宝发起的“淘柜姐”等项目,打造导购网红;还与阿里联手打造像In Junior潮童体验馆、Choice西选、集货等新零售创新项目。

  阿里还将饿了么和口碑整合成阿里本地生活公司,以增强最后一公里的配送能力;自身孵化的盒马鲜生,在阿里内部升级为独立事业群,经过关店调整后继续推进。

  张勇认为,“新零售”是在大数据驱动下的人-货-场重构。阿里在线下由点及面再到空间一体化进行布局,获取线下流量,向线上导流,同时利用线上优势资源反哺线下,形成互补和融合。

  从2017年开始,腾讯接连出手数笔大额投资,迅速参与到零售市场的变革,小程序在零售业的威力也开始爆发。

  与阿里不同的是,腾讯采取的是去中心化、强调做生态圈的策略。腾讯以社交平台为依托,强调共享式生态效应。5月22日,腾讯数字生态大会智慧零售专场上,腾讯将零售战略升级为“超级连接”,即将人与人通过不同的工具进行连接。

  腾讯的很多合作伙伴都享受到了微信流量红利。优衣库通过小程序官方旗舰店,整合多个触点流量,购买转化率超行业3倍;借助社交裂变,永辉实现到家业务日订单超6万笔,小程序订单贡献超50%;七匹狼通过“会员+千店千面+导购”运营模式,小程序日均访问量提升6倍,客单价比平台电商提升3倍。

  腾讯的布局涉及衣食住行各个方面,能为商家提供低边际成本的流量。目前,腾讯在物流端投资了汇通达和京东快递;电商领域投资了京东、拼多多、唯品会等;传统商超方面,腾讯和永辉超市建立合作,试图通过孵化超级物种对抗盒马鲜生。

  与前两家不同,线下起家的苏宁在电商兴起之时也曾受到冲击。互联网转型初期,苏宁没有盲目舍弃线下,也没有偏执于线上,而是坚持走线上线下并举、融合的发展道路,直到2017年提出智慧零售的理念后,人们逐渐看清了苏宁的发展逻辑:全渠道融合、全产品运营、全客群服务。

  在门店的数字化方面,苏宁通过大数据分析、AI技术、云计算等技术的落地,可以实现从导购、挑选再到支付各个环节的数字化。在供应链方面,苏宁构建了一套全新的销量预测引擎,用于提升销量预测的精度,提升商品库存结构的合理性,还帮助供应商从传统的供应模式过渡到“C2B2M”的模式。

  2017年底,苏宁发布智慧零售大开发战略,目前线下苏宁小店已突破6000家,总门店数已经突破12000家。而苏宁超市、苏小团等也在线上向全购物场景深度渗透。收购万达百货、控股家乐福中国之后,苏宁线上线下零售业态得到进一步完善,其全场景、全品类布局已基本完成。

  

  目前来看,全场景零售新三强的格局正在形成,但每个巨头也都有自己的优势与短板。比如,苏宁在线下积累了几十年的经验,如今又将大数据、人工智能等技术融入线下场景,因此在场景塑造能力方面具有优势。而阿里和腾讯身为互联网巨头,对大数据技术的应用更据资源优势。

  被时代落下的传统电商巨头

  国内第二大电商巨头京东,从2017年开始也在积极布局线下,从京东家电专卖店、京东之家、京东便利店到7FRESH,但结果并不令人满意。京东便利店在经过两年多的试水后,其模式弊端逐渐显露;7FRESH也在去年经历多次阵痛,开店速度迟缓。

  京东最初的目标是五年内在全国打造超过100万家京东便利店。整个计划由B2B业务的京东新通路事业部操刀执行。以“翻牌”方式开拓三线城市和乡镇地区的便利店市场,通过京东的供应链资源给“夫妻老婆店”供货,由此下沉货品和品牌。

  

  2018年8月开始,首批改换门面的便利店一年合约到期,有些店主在网上表示“跟期望相差太大”,纷纷要求解约。京东便利店的百度贴吧内,还充斥着“掌柜宝价格混乱”“加盟京东便利店一步一个坑”“没有专业人员指导培训”等吐槽。在网上,与京东便利店关联度最高的几个关键词是 “杂乱”、“小卖铺”、“货不全”等。

  京东便利店进展不顺利,原因可能有三点。第一,由于京东供应链的强项在3C和数码产品,对于便利店主要售卖的食品、快消类商品并无优势;第二,京东便利店选择加盟合作形式,十分考验加盟者的运营能力,京东自身也欠缺线下运营经验;第三,京东的物流体系是两级仓储模式,依靠的是订单配送密度来降低成本,京东的物流优势在农村和低线城市派不上用场。

  7FRESH曾经是京东希望对标阿里盒马鲜生的项目,但是走到今天只开出十几家门店,不但离当初定下的“2018年开店50家,5年内开1000家”的目标相去甚远,而且内部组织架构也迎来动荡,上个月,7FRESH创始人王笑松已正式从京东离职。

  事实上,2019年上半年,诸多被巨头加持、夺命狂奔的生鲜新零售均步入深水区,盒马和永辉也不例外,均出现关店问题。

  京东在O2O的尝试,就包含了与永辉的合作及与沃尔玛的联姻,但这些合作始终未见明显成效。永辉董事长张轩松曾指出,和京东无法展开合作是因为双方在生鲜等领域的各自为战。后来永辉接受腾讯注资,被外界解读为永辉开始亲近腾讯、疏远京东。

  京东在线上以自建物流和仓储的“重模式”发展,到了线下却选择走“轻模式”,根本的原因在于成本。由于京东这些年营收增速放缓,对利润的渴望更加明显,这也使得京东在电商之外的领域拓展缺乏耐心。自然,要投入大量精力的020大战,京东似乎也无心加入。可以说,京东是众多在零售变革浪潮中被裹挟着走的典型。

  如今,零售业下半场的竞争已经开启,而且会愈加激烈。线上线下的融合发展趋势,大家都能看到,问题在于,谁看得更加清晰,谁执行得更加坚定。一成不变、畏手畏尾一定会被历史淘汰。

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