从食品杂货铺到击退沃尔玛，“穷人超市”如何实现逆袭？

文 | 付一夫 苏宁金融研究院消费金融研究中心主任助理、高级研究员

1997年，在全球快速扩张的沃尔玛，年销售额首次突破千亿美元。也正是这一年，沃尔玛将目光投向了欧洲的德国。

财大气粗的沃尔玛，以12亿欧元的天价收购了德国大卖场经营商Wertkauf旗下的21家自助店，强势挺进德国市场；次年，更是通过收购另一家德国零售商Interspar旗下的74家连锁超市，一跃成为德国第四大零售商。

正当春风得意之时，“外来户”沃尔玛却遭到了一股来自德国本土力量的顽强抵抗，加之对异国他乡的适应程度不足，沃尔玛的经营状况日益下滑，最终在2006年宣布在德亏损10亿美元，全面退出德国市场。

逼退沃尔玛的“带头大哥”由此得以一战成名，扬眉吐气。

这个“带头大哥”，就是有着“穷人超市”之称的ALDI，中文名字叫奥乐齐。

或许绝大多数中国人从未听说过这家来自德国的零售商，但它在欧洲却是家喻户晓。而就在前不久，奥乐齐在上海开出了两家门店，正式开启了在中国市场的掘金之路。

一

屌丝逆袭

奥乐齐（ALDI）最早创立于1913年，其名字源于德语单词“阿尔布莱希特”（Albrecht）和“折扣”（Diskont）的缩写，意思是“阿尔布莱希特家族经营的廉价折扣超市”，这也是奥乐齐问世至今矢志不渝的经营理念。

起初，奥乐齐只是一家小小的食品杂货铺，但阿尔布莱希特家族的野心绝不是做杂货铺这么简单。

1948年，阿尔布莱希特兄弟从母亲手中接过店面，开始了连锁经营。

自1966年起，奥乐齐开始拆分为完全独立的两部分——北方集团和南方集团，由哥哥卡尔和弟弟特奥分别经营。其中，北方集团主要负责西欧市场业务的拓展，涵盖比利时、丹麦、法国、荷兰、葡萄牙等国家，南方集团则专攻国际市场业务的拓展，澳大利亚、奥地利、瑞士、西班牙、英国、美国等地都是其目标所在。

经过多年的发展，奥乐齐硕果累累。据该公司官网数据显示，截止2016年底，奥乐齐两大集团在全球共拥有超过1万家门店，近20万名员工；在德国本土，有约3/4 的居民都是奥乐齐的常客。

Euromonitor和Kantar的统计也显示，奥乐齐2016年实现营收规模约770亿美元，居于全球十大零售超市巨头中的第五位，2010-2015年收入复合增速高达8%，而同期德国的GDP平均增速不到2%。

时至今日，奥乐齐已经成长为德国最大的连锁折扣零售商，在全球范围内极具品牌价值。据德勤公布的《2019年度全球零售商力量报告》，全球十大零售商排行中，奥乐齐位列第八；在世界品牌实验室发布的《2018世界品牌500强》榜单中，奥乐齐排名第424位。

二

低价高质

奥乐齐能从起初的食品杂货铺，一步步完成逆袭，离不开其“低价高质”的经营理念。

早在二战结束伊始，工业的迅速恢复让德国经济重振雄风。然而受20世纪70年代末开始的滞胀危机的影响，以及90年代初东德并入对宏观经济的冲击，德国经济增速下滑极为明显，而下行压力也与日俱增（参见图1）。增速的不断放缓，使得德国居民在日常消费上开始逐渐向理性回归，并越来越关注物美价廉的商品。

奥乐齐自诞生之日起，就将主要目标客户锁定为低收入者，尤其是那些无固定收入居民、大学生、外籍工人等收入不高且对价格极度敏感的群体，向他们出售廉价且优质的商品，这是奥乐齐“穷人超市”外号的由来。

尽管在发展过程中，奥乐齐经历过德国经济的起起落落，但它始终坚守着“低价高质”的原则，力求让所有消费者获得物超所值的商品。毕马威的一项调查数据显示，奥乐齐商品的价格较一般超市便宜20%~30%，个别商品较沃尔玛能便宜50%还要多（参见图2）。

值得一提的是，奥乐齐并没有因为主打低价就降低了商品的质量要求，反倒是采用各种“苛刻”的手段对商品质量进行把控。

具体而言，奥乐齐的商品供应商在供货之前，必须要提交权威调查机构出具的达标证明，并要通过独立实验室的产品检测；新品在接受订货后，首先要在部分超市进行至少三个月的试销，得到顾客的广泛认可后才能彻底放开销售；奥乐齐的每家门店都会随时对上架商品做常规检查，一旦发现货品瑕疵，立马下架；对商品的保质期同样严格监控，例如面包过期5天前就会进行打折处理，而保质期限更是加大加粗，确保顾客能第一时间看到。

在售后方面，奥乐齐为消费者提供了无条件退货服务，尽可能简化退货手续与降低投诉处理成本；而售出的商品一旦发现安全问题，立即启动召回程序。

以上种种也充分彰显出，奥乐齐真的是在想方设法地为顾客提供物美价廉的商品，这完全不同于常言说的“便宜没好货”。

亲民的价格与优秀的品质，让奥乐齐受到了德国民众的大力追捧，经济低迷时期尤甚。如此一来，奥乐齐不仅塑造了极佳的品牌形象，还实现了长期稳定的营收增长与业务扩张，而“屌丝逆袭”剧情的上演，自然也水到渠成。

此外，随着进军全球市场的步伐逐渐加快，奥乐齐紧跟消费潮流，在继续坚守“低价高质”策略的基础上，还提供更多新兴的健康产品让消费者选择，进而吸引到了很多中产阶层人群的青睐。至此，奥乐齐的客户范围进一步扩大，将低收入人群与越来越多的中产阶层都囊括在内，而这也反哺了奥乐齐的持续发展。

三

四大“杀招”

当然，除了经营理念层面的“低价高质”之外，奥乐齐的成功还要归因于其经营实践层面的四大“杀手锏”。

一是精简的SKU。

当绝大多数商家千方百计地为消费者提供“一站式”购物、追求商品种类齐全的时候，奥乐齐对此并不感冒。举例说明，美国的零售行业平均SKU为14000个左右，沃尔玛的SKU甚至超过20000个，而奥乐齐的SKU只有1100~1400个。

尽管SKU不多，但奥乐齐的商品门类非常齐全，满足广大消费者的日常生活所需是绰绰有余。同时，为了确保销量，奥乐齐通常会选择爆款商品上架售卖，而销量不佳的商品会不定期强制下架。

这种打法能为奥乐齐带来至少三点好处，即：降低了物流成本与货架规模，减少了纷繁复杂的品牌选择程序，可通过对某些商品的大量采购来降低成本。这也在无形之中造就起奥乐齐坚实的竞争壁垒。

二是采用自有品牌来巩固竞争优势。

所谓自有品牌，是指零售商通过搜集、整理、分析消费者对某类商品需求特征的信息，提出新产品功能、价格、造型等方面的开发设计要求，进一步选择合适的生产企业进行开发生产或者自行建厂生产，最终由零售商使用自己的商标对新产品注册并在本企业内销售的一种战略。其好处在于省去了诸多中间环节与各种广告费用，降低成本并保证质量，同时在定价上更为低廉，而薄利多销的方式往往可以给零售商带来极为可观的利润。

根据国泰君安的研究报告，国际零售企业的自有品牌商品所占比例一般为20%左右，但奥乐齐的自有品牌商品占比达到了骇人听闻的90%以上，远远高于其他同行（参见下表）。

不仅如此，奥乐齐在开发自有品牌过程中，还建立起完整的质量控制流程，从原材料和产品设计生产到供应链优化与质量检测，全方位提升其自有品牌质量。这也进一步地巩固了奥乐齐在市场上的竞争优势。

三是极致的供应链管理模式。

如前文所述，为了保证商品质量，奥乐齐对其上游供应商的要求之严格，堪称苛刻。可是即便如此，依然有无数的供应商希望同奥乐齐建立起合作关系，这从侧面反映出奥乐齐在供应链管理上的出众。

按照招商证券的研究报告，这种供应链管理上的出众主要体现在三方面：

其一，单品采购规模极大。精简的SKU与商品的低价优质，让奥乐齐的单项商品极其畅销，由此引发超高的单品采购量，供应商则可因此加大批量生产，并获得规模报酬。

其二，上下游企业长期平等的合作。在“确认过眼神，遇上对的人”之后，奥乐齐都会采用长期订货的方式，大多数订单往往一签十年。加之奥乐齐庞大而稳定的采购量与良好的口碑，供应商只需有计划地安排生产即可，而不必为销售或打广告而分心。此外，奥乐齐还推出了“奥乐齐工场升级”计划（ALDIFactory Advancement，AFA），免费帮助供应链上企业员工进行业务技能、沟通交流技能、应对突发事件如何保护自己等的培训，进而助力供应链体系的升级改造。

其三，不拖欠供应商的款项。奥乐齐并没有因为自己在供应链上的强势地位就找各种理由去跟供应商讨价还价或克扣货款，而是在商品出厂后一周内就将货款汇到供应商的账上。这在提高供应链运行效率的同时，也体现出奥乐齐与上下游企业之间的合作共赢，而非简单的利益关系。

四是人员的从简与素质的过硬。

在用人方面，奥乐齐同样秉承了精简的理念。据统计，奥乐齐平均单店只需要10~16名员工，低于行业平均水平。员工队伍精简的另一面，是每个员工都是身兼“十八般武艺”的多面手，进货、理货、配送、收银、保洁等样样精通，这便大大提升了奥乐齐的高人效。按照国泰君安的研究报告，奥乐齐的人效约为沃尔玛的2倍。

不仅如此，奥乐齐还建立起一套良好的激励机制，可提供给员工超过行业平均数50%的薪资水平，并通过“学徒制度”让员工在培养期间能够经历各个岗位的锻炼，全方位提升个人素质，以此来增强员工的归属感，降低人才流失率。其结果便是奥乐齐员工平均在职时间超过6年，高于行业平均水平。

以上，便是成就奥乐齐辉煌的秘诀。

四

一份坚守

“屌丝逆袭”的励志剧本，从来都是迷人的；而奥乐齐从过去的默默无闻成长为今天足以在本土市场硬杠沃尔玛的零售巨头，让人感慨良多。

从1913年创立至今，奥乐齐已经发展了106个年头。在这段漫长的岁月里，德国乃至全球各地的零售行业都发生了巨大变化，广大民众的消费习惯与偏好也在持续地更迭升级。可是，“任凭风雨吹打，我自岿然不动”，纵使市场在不断变化，奥乐齐依然能够做到屹立不倒且历久弥新。除却各种商业模式与经营手段之外，最为精髓的地方在于，奥乐齐始终坚守着零售的本质。

纵观零售业的发展历程可以发现，无论形式与业态如何演变，任何时候都绕不开成本、质量、效率与体验这四个关键词，而这些也是零售最为本真和原始的魅力。

于奥乐齐而言，正是凭借这一原始魅力来吸引消费者，而非执着于丰富的品牌陈列、炫酷的门店设计、个性化定制营销或差异化服务。直观的表现就是，奥乐齐门店平均面积不到1000平米，装修风格极其简约，鲜有让人眼前一亮的装饰或场景。顾客上门就是为了从奥乐齐门店里买到物美价廉的商品，仅此而已。

另外，同主流零售巨头相比，奥乐齐的打法同样显得有些朴素。比如，以提供低价高质的商品为宗旨，在此基础上追求精简的SKU与高效协同的供应链，并通过建设自有品牌、完善激励机制等方式来留住人才与降低成本，建立起高竞争壁垒之后再向全球不断扩张……至于那些充满噱头的新兴业态，在奥乐齐身上很少能看得到。

虽然这种朴素没有带来响彻寰宇的知名度或是极高频次的上头条，但却使奥乐齐稳扎稳打地走过了一个多世纪，直到今天。

把最简单的招式练到极致就是绝招——更何况，这一招式并不简单，因为坚守本身就不容易。