全面拆解魅智生活：物业管理股中的行业龙头

魅智生活是不是一家互联网公司

在物业管理行业，我们可以这样对企业进行归类：一类是引入互联网的创新企业；一类是仍用传统手段的传统服务企业。而在引入互联网的企业中，也分为两类：一类是魅智生活；一类是魅智生活之外的企业。为什么这么分呢？因为魅智生活是一个充分互联网化的物业企业，所有业务都按互联网的逻辑进行了解构和重构，而其他企业只是将互联网当成了提高经营和管理效率的工具。

随着互联网的普及和物联网的引入，物业管理自身就体现出越来越多的互联网气质。虽然物业管理行业的集中度还不够高，但是，物业管理行业已经在“水大鱼大”的市场环境中成就了一批“头部企业”，市场和利润都在快速向“头部企业”集中，而且由于整个行业也处于“内生增长”和“外生增长”集中“爆发期”，大企业增速更高（14家上市公司2018年净利润增速在21％――179％之间，堪称“神速”），这和互联网行业早期的情形毫无二致。如果说京东、阿里巴巴是线上的互联网企业，那么包括魅智生活在内的物业企业就将成为线下的互联网企业。为什么物业管理企业的估值这么高？因为线上的地盘已经分割得七七八八了，但线下的“圈地运动”才刚刚开始，而“圈地运动”后的“工业革命”更值得期待。

物业管理企业进军社区经济，从事社区商业运营必须依靠物业管理这一“内核”搞“同心多元化”。随着移动互联网的深度和广泛应用，物业管理的边界越来越模糊，越来越多的物业管理企业“跨界”将触角深入到社区金融、社区新零售、社区空间运营、社区养老、社区旅游、到家服务、社区停车、社区节能环保、共享经济等更大的市场空间中，这使得预测物业管理市场规模变得极度困难，因为物业管理企业由于其“定位”的优势，越来越变得“无所不能”。可以预见，在未来10年内，物业管理行业将录得相当强劲的刚性利润增长，而物业管理行业也将成为批量产出“千亿市值企业”的“良田”。因此，在当前经济增速下行时期，物业管理企业的股票注定会成为不可多得的避险资产。

物业公司转型升级为互联网企业有诸多有利条件。物业企业把握着社区这个流量入口，不但可以低成本获客，而且有较高的客户粘度。依据光大证券2019年4月的一篇研究报告《社交电商：流量红利末期的新机会》，2018年京东的活跃客户获客成本为1503元、阿里巴巴的活跃客户获客成本为306元（另据海通证券的研究报告，2018年阿里巴巴的注册用户获客成本为241元），而根据魅智生活的2018年报，其活跃客户获客成本仅5.71元，高低立见。可以预见，线上互联网巨头将纷纷把向自己平台导流和引流的目标瞄准魅智生活；线上巨头要么与其连接，要么购入其股份。目前，京东已捷足先登，将京东自营平台与魅智生活的智慧生活平台实现对接，并将部分平台收费以返利的方式转换为代业主交纳的物业费。这也是最好的例证。

首先，魅智生活的社区运营平台——魅之云具有清晰的“跨边网络效应”：随着平台用户的增加，平台连接的商家也同步增加，具有明显的双边增益效果。在这个过程中，客户自己获取的价值持续增加，商家获得的商机不断扩大。跨边效应还带来强大的引流效果，这让魅智生活本身的“生态圈”也成为社区流量变现的工具。这样，一个有价值的社区经济闭环已经形成！从这个角度讲，魅智生活就是不“烧钱”的线下互联网企业，并将在互联网世界下半场的竞争中占据有利位置。

其次，魅智生活的商业模式，既可以围绕物业管理内核依产业链构建，也可以利用“大数据”围绕“数据映像”和“数据溢出”构建。这使魅智生活有条件充分利用数据耦合创造商机。所以，魅智生活未来最有价值的资产反而是会计报表之外的数据资源。例如，2018年，魅智生活中标长沙市公安局的城市停车系统，显示了魅智生活信息技术方面的积累和研发实力，表明魅智生活未来可能将服务领域从社区级扩展到城市级，而这既是魅智生活进军城市停车服务的鲜明写照，更标志着魅智生活已经具备条件在车辆保单的精准营销方面发力。

魅智生活的基层员工，未来将绝大多数改为“自雇”，社保入税基本不会带来重大影响。在魅智生活的引领下，基础服务人员的自雇将很可能成为新的行业趋势。由于基础业务的订单式管理需要将专业服务进行充分的“碎片化＋颗粒化”处理，业务管控的难度可能提高数十倍，除魅智生活，目前尚无其他物业企业找到可化解“社保入税”的科学的解决方案。因此，魅智生活可能是目前条件下唯一真正较少受“社保入税”影响的物业企业，而魅智生活很可能在一段时间后将“订单式即时派工清结”软件系统免费向同行开放。若然如此，物业管理行业将加快挺进现代服务业的进程，同时，“社保入税”的制度冲击也将不再成为行业发展之困。

从更长的周期看，魅智生活甚至可能将项目经理以下岗位全部改为“自雇”。因为在魅智生活，员工的知识越来越多地固化为平台的知识，极度“扁平化”的组织架构、引入客户“随手拍”参与服务监督和极具科技感的管家平台，使公司越来越有可能摆脱对基层员工能力的强力依赖。从这个角度看，平台输出也同时是知识、经验、技术、能力和资源的输出。

为什么引领行业创新的会是魅智生活

物业管理行业过去很多年一直是旱涝保收的行业，而且现金流极好。只是，最近一些年劳动力成本飙升，而物业管理费只是小步微升，最终导致物业企业被迫开拓新的服务领域，踏上了同心多元化的漫漫征途。

其实，物业管理市场是一个分割的市场：一方面，老旧小区数量多，物业管理费涨价困难，且定价偏低；另一方面，新的高端楼盘，其物业管理费单价却屡屡刷新纪录。因此，管理高端楼盘的企业，仅从事传统的物业管理也可以获得可观的利润，而对于绝大多数物业企业来讲，却面临着成本快速上升的巨大压力。

创新绝不会在舒适区产生。地产商旗下的物业公司，尤其是不外接项目的公司，其实一直都活得很好，他们没有动力去搞颠覆性的创新。由于十分关注客户体验，客户服务中心按客户数量配置，使物业管理业务没有体现出应有的规模效益。而魅智生活是一间“命”不好的公司，有优秀的管理团队，有宽广的行业视野，有远大的理想抱负，却没有可以“躺着赚钱”的资源，只有去市场上找出路，成为市场整合的先行者。在物业管理企业的商业价值还没有被资本市场发现时，魅智生活就率先以极低的代价快速完成了业务规模的原始扩张，并在并购成本大幅上升后改以“小股操盘”这一轻资产模式实现了更高层次的平台扩张。

魅智生活是一家优秀的企业，但还远称不上是一家卓越的企业。因为他的成功，某种程度上是来自反复地“试错”，而非基于战略。从售卖商品到社区O2O,再到社区新零售，我们看到了魅智生活在社区经济探索过程中的拾级而上。然而，时至今日，我们更加相信，魅智生活注定会变成一家靠战略驱动的公司。

为什么外界对魅智生活的成长存在怀疑和争议

市场一直忧虑魅智生活的服务质量。在我看来，这种忧虑多余了。为什么？因为魅智生活品牌提供的产品可以近似地认为是中低端产品（开元国际和万象美除外），在这个价位上，服务提供者往往管控能力和研发实力均很弱，魅智生活反而可能提供的是最好的产品。作为成本绝对领先的企业，若魅智生活主动退出，就难以找到企业有能力去承接。从这个角度看，魅智生活品牌业务其实是一片蓝海。而那些高价业务，竞争激烈，才注定是红海业务。

由于物业管理具有准公共产品的特征，价格其实不可能真正实现市场化。这就使未来会有相当多的物业管理项目因涨价困难而让物业管理企业进入困境。随着业主维权意识和能力的提高，以及政府行政监管力度的加强，一旦成本上升的压力不能转嫁给业主，将导致物业企业盈利下降甚至产生亏损。部分企业将因此退出市场。然而，魅智生活恰恰在低价区间具有更加突出的比较优势。一个有意思的例证是，各地纷纷邀请魅智生活进入当地的保障性住房物业管理市场。

魅智生活并非不重视服务品质。由于魅智生活品牌业务并不惧怕竞争，所以在跑马圈地阶段，速度确实比品质更具优先级。一旦扩张速度降下来，魅智生活会毫无疑问地将关注点重新放在品质上。这其实是策略问题。

魅智生活既有面向中低端的魅智生活品牌，也有面向中高端业务的开元国际和万象美品牌。过去几年，魅智生活可能因为业务整合的原因，没有让开元国际充分进入市场。只要开元国际和万象美与主要市场参与者贴身竞争，中高端业务分部的市场价值就会释放出来。目前，企业整体估值甚至低过了中高端业务分部的价值。

增值服务是魅智生活的核心优势。而增值服务在魅智生活利润的占比也高达四成。相信在2-3年内，增值服务的利润占比会过半。以现在魅智生活增值服务的盈利能力和发展态势，未来其实行物业管理“零收费”并非没有可能。

魅智生活增值服务的盈利质量要显著高于同行。我们知道，增值服务分为业主增值服务和非业主增值服务。魅智生活的增值服务基本上是业主增值服务，利润是真正靠专业能力从客户身上赚取的；而有些企业，是通过为母公司提供增值服务赚取，因关联交易可能存在利益输送，则盈利质量或可能存疑。

由于魅智生活服务定价基本在低价区，一旦出现政府指导价的上调，其涨价的部分将可能全部转化为利润，而大幅提高企业盈利。然而，一个不争的事实是，过度竞争的物业管理市场对魅智生活的平台扩张更加有利。

魅智生活的成功是否可以复制

魅智生活的管理项目，收费单价在每平方米1-1.5元的居多，单位面积小的住宅居多。这类客户对客户体验的要求不高。这种客户结构，容易促成高频交易。而互联网经济，其实就是草根经济。魅智生活的发展，很巧合地顺应了互联网经济的潮流。因为魅智生活不仅客户数量多，而且中低收入居多，对价格敏感性强的客户居多。按魅智生活的规划，3年内平台面积将提升到20亿平方米的水平，即在万亿级市场中份额达到8％左右，这也使魅智生活客户量可以真正达到互联网企业的级别。从当前情况看，物业管理行业最多可以成就2-3家平台企业，但魅智生活已居其一。

遥遥领先的平台服务面积已经成为魅智生活强大的“护城河”，也是激烈的市场竞争中的“规模壁垒”。其业务在270多个城市的布局，以及过去那些“小而散”的项目分布，将成为互联网时代下半场“围棋”赛中的精彩落子。而魅智生活也很会扬长避短，平台售卖的产品，重点是：高频、刚需、低价和笨重的商品，从而创造竞争中的比较优势。

魅智生活如果取得成功，将会是非常高的数量级的成功。我们知道，阿里巴巴、京东等企业建立了连接人和商品的购物平台；腾讯建立了连接人与人的社交平台；而魅智生活建立的将是连接人与服务的社区经济平台，与连接人与服务的广域垂直平台显著不同。

随着技术的演进和成本的降低，建立一个平台的代价越来越低，许多物业企业都建立了自己的平台。但随之而来的是，他们都没有真正为企业创造价值的“内容”。

魅智生活充分利用其服务面积“全球最大”的优势，以流量变现思维，将优质产品和服务通过平台引入社区。魅智生活并不直接提供产品和服务，他只是通过引流和导流，把自己变成优质产品和服务的“搬运工”，这也使魅智生活的平台内容具备更好的可扩充性。

魅智生活利用社区资源，通过生态圈运维，孵化服务企业，建立共生的生态关系，从而为实现客户资源的变现创造条件。魅智生活通过分享手上的客户资源，可以无偿获得社区服务类创业企业的股份，并通过让所有社区服务在统一的平台上交易，实现交易金额的“抽成”和“大一统”的管控。

魅智生活把风险小的业务列为控股或自营业务，把风险大或难度大的业务交由生态圈企业运营。这样做的好处是，把原来的一些成本中心，如工程部门，变成非控制性的利润中心，尤其是将这类业务引入平台，改为订单式管理后，既可以提高服务质量，又可以降低经营成本。

作为一个平台，必须吸引客户注册和参与交易。智惠人生就是最好的工具。有人认为，魅智生活是卖东西的，竞争对手是京东、阿里，所以注定失败。这说明你根本就不了解魅智生活。

其实，智惠人生已经给出了最好的答案。

智惠人生参与者的利益结构是什么样的？商家用商品实物做了广告，广告成本可能只有传统媒体的2-3成，而商家通过业主付费购买精准地找到了潜在的消费者；消费者真正付费购买了商品和服务，也找到了有能力提供商品和服务的商家；业主的付费按某个比例转为物业费，使减免物业收费成为可能。因此，通过智惠人生可以做到：头部产品免费，成为导流工具；腰部产品巨惠，成为引流工具。至此，魅智生活的行业定位已经十分清晰。

互联网的精神就是免费。免费不但不会减少盈利，反而会让盈利指数级增加。杀毒软件360免费后，收入达131亿，净利润超过35亿。智惠人生的引入，为平台输出创造了无可比拟的有利条件，也将拉开魅智生活与同行间的竞争差距，注册用户和活跃用户数的激增将值得期待。魅智生活注册用户已超过2640万，如按每个注册用户150元的标准保守估计，仅注册用户价值就有40亿（对于传统互联网企业，这可是一笔不能省下的真实支出项目，是必须“烧”的钱）。

“免费”的智惠人生，意味着魅智生活不仅不会成为互联网企业的竞争对手，反而更有可能把自己打造成向互联网企业输送客户的导流“管道”。有了智惠人生的魅智生活，就可以充分利用客户画像和大数据资源，既可以像“去哪儿”网站一样，通过分发有价值的商业数据向商家收取“佣金”，也可以完全不收取费用，通过客户与商家的连接，将客户引流到平台，从而实现客户资源的变现。

从这个视角看，魅智生活不是一家出售产品和服务的公司，而是一家出售客户资源的企业。由于客户资源可以重复售卖，客户资源所释放出的价值也就可能倍速提升。

谈到生态圈，人们经常说小米。但把各种不同的家电都在一个平台上提供就算是生态圈，我始终不敢苟同。我认为，魅智生活才是建立了真正的生态圈。

为什么呢？因为魅智生活的生态圈业务具有共生关系，并可以做到有机协同。而这种协同，既包括的业务协同，也包括成本协同和战略协同。

在3年内，魅智生活将重点推广B2B2C的业务（魅智生活自己叫B2F），可以预见，3-5年后，若魅智生活孵化一大批优秀的社区服务企业后，其很可能直接开展B2C业务，“小股操盘”也将会成为历史。

若魅智生活类的社区商业运营商直接大面积开展C端业务，逐步拓宽服务半径，渐次推出“社区100米”甚至是“社区1公里”服务，那么其获得的新客户很可能就是周边小区的居民，而周边小区物业管理合同的商业价值将很可能因此大打折扣。因为其合同的持有者，或可能降级为“看门的”和“扫地的”，而真正有价值的业务可能已直接在互联网上被分流到其他企业。

甚至更远的将来，魅智生活的平台也可能会演变成连接业主和物业公司的平台，业主可能选择的已经不是某项具体的服务，而是直接选择物业公司，到那时，魅智生活自己就真的可以“去物业管理”了。