专访中国金茂CEO李从瑞：永找不足

撰文/林振兴 责编/赵梓译

“加入金茂十年，您最深的感悟是什么？”突然抛出的开场问题，让李从瑞愣了几秒。

他下意识地应了一声，“十年？”平时繁忙的他，可能从来没有顾得上细想，自己在金茂的时光不知不觉已达十年之久。

这勾起了他的很多回忆，脑海里迅速扫描了十年的过往。

令他记忆最深刻的，莫过于北京广渠门项目和长沙梅溪湖项目。在普遍不被市场看好的情况下，中国金茂成功塑造了“金茂府”和“城市运营”两大IP。

这更加让他坚信一点，地产是个很特殊的行业，外行也有机会做好，新进入者通过创新也能成功。

10年前，石油行业出身的李从瑞，从浙江舟山北上进京。这个地产门外汉，凭借多年扎实的管理，带领中国金茂书写了一个个独特的传奇。过去几年，中国金茂焕发出高增长活力，从210亿跨越至千亿，年均复合增长率超过50%。

他的目标是，中国金茂五年内进入行业前15名。这也是宁高宁董事长对中国金茂的期许。

5月31日，乐居财经《见地》栏目组专访李从瑞的地点并不是在中化大厦，而是移步至了南二环的佑安府项目。他并不是一个久坐在办公室里的CEO，喜欢到一线去听听炮火声，这也是他对公司高管们的要求。

中国金茂给业界留下了一个印象：优等生。

无论在产品力、复合增长率和负债比，它的指标都是有口皆碑，所谓的“均好性”。一位京城地产上市公司CEO感叹：“以前学习是龙湖，现在我们向金茂看齐。”

李从瑞却认为金茂其实还称不上是别人的榜样，仍需要脚踏实地去学习。“永找不足”，是金茂的文化。2018年6月29日，中国金茂“CEO大讲堂”第一期上线，李从瑞从“永找不足”开始，聚焦未来战略、创新发展和自我激发。

金茂正徘徊在第一梯队的大门口，2018年签约销售额1280亿元，同比增长85%，排名第24位。“进入第一梯队，我们至少还要走五年。”

最近一段时间，金茂正在对标杆企业进行全面对标。鼓励职能部门、区域公司以及专业平台找准自己的短板，在战略选择、业态排序和专业方面对标行业前列的标杆。

但金茂不会对标单一的某个企业，而是博采众长。他认为，如今的地产行业已经不能仅依托一两个优势就能够打赢这场竞争，必须做到“均好”。

他打了一个经常在内部分享的比喻：假如地产项目只有五个环节，如果每个环节90分，乘在一起是59分，不及格。所以，每个环节都要90分以上，必须有某些环节达到100分，才可能不失败。

这需要很强的执行力，而这正是金茂的强项。

李从瑞是个十分自律的人。他有个很好的习惯，每天早上到公司，从不乘电梯，而是从地下2层爬到22层。这一项，他已经坚持了8年。

在投资红线，金茂同样严格管控，每年用不超过销售回款的一半来进行投资，不激进拿地。前不久，金茂在北京和浙江让出三块地股权。“主要原因是合作方的授价权与金茂不一样，超过了内部决策的授权价。”这一规则，在拿地之前就事先说好了。

对于毛利率、内部收益率、运行周期、团队配置以及团队的跟投，金茂内部有一整套完整的评价体系。尤其对于利润这块，投资标准普遍高于行业平均水平，三四线城市会更严格一些。

中国金茂没有选择“高杠杆、高负债”的激进打法，而是强调“规模适度”，坚持“城市运营”和“双轮两翼”。“只做销售型物业，会受周期波动的影响，我们的写字楼出租，毛利都很高，它会在低谷时带来很好的回报。” 在李从瑞看来，对于行业第一梯队的定义是复合的，签约规模的增长并非唯一要素。他曾表示，至2022年，中国金茂的持有物业面积将增至200多万平方米，持有项目租金收入将达50亿元，排到行业前5名。

“今年金茂的目标是1500亿，估计应该能够实现。”他推了一下眼镜，自信沉稳。

无限市场化的央企地产商

为什么金茂府IP会诞生在中国金茂？在行业内，常常有人这么问。

李从瑞认为，中国金茂脱胎于中化集团，它兼具国际化思维和高品质追求，从酒店进入住宅开发时，就有创新做法。

这也与董事长宁高宁对中国金茂的要求不谋而合：一是金茂要进入地产行业前15名，二是必须大胆地创新。在2018年年报的董事会主席致辞里，宁高宁董事长16次提到“创新”这两个字。

当然，金茂是在保持央企属性的前提下无限市场化。截至2018年年底，中化集团持有中国金茂49.85%股权。从股权结构上，这是一家典型的央企控股上市公司。

不过，金茂给业内留下这样一个印象：“央企中的外企，国企中的民企”。这是央企稳健持重的风格与民企的市场化气质的良好契合。过去5年，中国金茂复合增长率高达50%，增幅位列30强首位。

所谓“人等地，地等钱，人必须先到位”。在人才储备和培养方面，金茂有一套长远的规划，由侧重招聘转向以内部培养为主，针对储备干部有“领航者计划”，针对高校毕业生既有“方舟生计划”，也有类似营销体系“金彩生”这样的专才生计划，在个人层面激发能动性。

金茂崇尚高绩效文化，每年都有淘汰和晋升，也充分给年轻人创造发挥聪明才干的舞台。“相比很多央企，我们狼性更足一点，市场化机制的成分更重一些。”李从瑞坦言。

他奉行让“听的见炮火”的人来指挥作战，推动分类授权，构建以客户和一线为中心的“倒三角”组织体系，形成“总部以区域为中心、区域以项目为中心、项目以营销为中心、营销以客户为中心”的授权体系。

金茂设计了“总部－区域－城市”的三级架构，以及“管理无空白、无重叠”的两级管控。其中，总部强调服务型的四大定位，即重大决策中心、知识共享中心、资源分配中心和一线助力中心。

“这套权责体系是金茂的宝贵财富，是矩阵型的，厚达五六十页。”李从瑞说，“金茂一切以客户服务为中心。”

在中国地产界，能做到产品和公司品牌完美统一，中国金茂是个典型。

它旗下的金茂府经历10年发展，落地23城42府，已经成长为货值近4000亿的“超级物种”，被视为教科书级意义的产品线。

2009年4月30日，李从瑞加入方兴地产（2015年更名为中国金茂）。北京广渠门金茂府那块地，他就在拍地现场。当时，市场普遍不看好。如今看来，金茂是赢家，那里成为金茂府的发源地。

每一座金茂府的落地都是经过深思熟虑的，力求做到更好！

在李从瑞看来，中国金茂领跑市场，“并不是因为拿高价地就能卖高价房，而是坚持科技住宅，创造高舒适度，用科技带来价值增值。”

2018年，宁高宁董事长为中国金茂提出了“科学至上”的发展方向。金茂正在不断加快绿色健康、智慧科技的布局。金茂不仅设立了创新发展部，还设立了CTO（首席技术官）来专门管理。金茂计划用5年时间，形成30家生态圈科技公司。

他不愿意用具体数字衡量金茂府的品牌价值，“目前金茂府是崭露头角，还没有爆发。五年之后，金茂的品牌价值会释放得更多。”截至目前，金茂府的货值约3000到4000亿元。

随着时间的推移，金茂府会越久越醇厚。一个真正的好房子，需要10年或20年以上的时间检验，李从瑞相信金茂的房子会越来越受欢迎。

在他眼中，城市运营是有起点、没有终点的模式，合格的“城市运营商”应具备三个要素、缺一不可。“第一，城市规划和产业规划的能力；第二，拥有政企合作能力；第三，需要产业导入能力。”

2018年，中国金茂继续以“释放城市未来生命力”为愿景，布局了一批以城为特色的优质城市运营项目，扩宽产业链条，为其高速成长提供丰富的羽翼。

2019年，中国金茂整体可售货值达到2400亿。

“金茂的下一个IP会是什么？”李从瑞卖了一个关子，暂时不剧透。“现在正在努力打造之中。”

乐居财经：今年是您加入金茂十周年，最大的感悟是什么？

?李从瑞：当年普遍不看好的北京广渠项目和长沙梅溪湖项目，如今却成为名副其实的两大IP。地产行业很特别，外行也有机会做好，新进入者可以更加大胆地创新。

乐居财经：您如何看待外界把中国金茂作为学习标杆？

?李从瑞：金茂还称不上标杆。金茂过去确实做了一些创新，然后在创新方向上又脚踏实地做对了一些事情。但金茂内部强调“永找不足”，我们这段时期在进行全面对标。根据目前金茂所处的阶段，要进入第一梯队至少需要五年。

?李从瑞：我们聚焦一二线，以及环一二线的城市群，我们也愿意在强三线城市落地城市运营项目。规模边界是动态的，我们希望能够进入行业的第一梯队。

乐居财经：2019年金茂的融资和投资目标各是多少？

李从瑞：融资对于中国金茂来讲其实一直不是个问题。我们杠杆比率和资产负债率都比较低。投资这块我们控制得比较紧，相当于现在销售回款的一半来进行投资。比如说今年销售1500亿，回款大概一千二三百亿，真正拿去投资的约500亿。我们拿地不激进。

乐居财经：物业会从金茂分拆上市吗？

李从瑞：物业是中国金茂房子品质的一部分。金茂府业主最大的感受是，不管住多少年，仍然跟当年进示范区、售楼处一样的感受。当前金茂物业的首要目标还是进一步提升服务品质。

乐居财经：金茂股价是否存在低估？

?乐居财经：金茂在创新领域有哪些投资？

?李从瑞：我们有专门负责创新业务的创新发展部以及投资平台，已经通过孵化和并购投资了几家科技企业，包括用于酒店机器人公司，我们希望未来五年能孵化和投资30家有独角兽潜质的科技企业。

乐居财经：宁高宁董事长对中国金茂有何期待？

李从瑞：第一，我们要尽快进入行业前15名；第二，我们必须大胆的创新，在创新的基础上还要有新的创新。

?乐居财经：如何看待2019年的中国房地产市场？

李从瑞：今年地产市场就是稳地价、稳房价、稳预期，政策不会有明显放松，“房住不炒”仍然会坚定不移地执行。寄希望于未来房价上涨是带有投机性的，我建议保持理性。