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公司职业经理人说走就走,还拉走了队伍,老板怎么办?

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很多老板都有这样的错觉:公司是我的,职业经理人我想让他走人就走人!实际上,如果职业经理人说走就走,被坑的还是老板!队伍里没有将帅,这队伍还怎么带!靠老板自己?老板不得累死?靠重新请职业经理,那反反复复适应就折腾得企业半死!

这样的情况是我们常见的:

2013年年初,王某开始在亚马逊平台创业做电商,2017年年底,每年营收3000万,利润500万。在这一过程中,最初入职的员工邹某,他凭借出色的业务能力,成为企业的核心骨干,负责企业的核心业务管理,其年收入则从最初的不到10万元涨至80万元。

正当王某准备继续大展宏图时,2017年年底,邹某却提出离职、决定创业。对此,领导者王某很是伤心,认为受到了背叛。

在当今时代,王某的遭遇并非个例。很多领导者因此怨恨核心骨干的离职,但站在员工的角度来看,在企业价值大幅增长的同时,核心骨干却没有享受到其中的红利。看似猛增的薪酬背后,其实与企业价值的增幅是不对等的。在这种情况下,核心骨干的离职也成为必然。

随着中国企业管理的不断成熟,很多企业开始引入职业经理人制度,由专业的业绩骨干负责企业核心管理。相比于领导者,这些核心骨干虽然仍属于受薪阶层,但凭借出色的职业素养与业绩,他们往往能够拿到很高的薪酬。

据统计,美国大企业高级职业经理层的平均收入,甚至已经超过普通员工平均收入的百倍,因此,职业经理人也被称作“金领”。在中国企业发展史上,也涌现出了“打工皇帝”唐骏、“手机狂人”万明坚等优秀职业经理人。

一般而言,职业经理人都具备较高的个人素质和较强的职业能力,再加上敬业精神、创新意识等事业心的助力。正是因此,他们能够为企业创造巨大的财富,甚至改变一个企业的命运。

然而,随着市场的快速发展,以及“大众创业”时代的到来,让每个人都有可能成为新时代的创客。此时,职业经理人的离开,也成为一种常态,每家企业都开始考虑如何维持与职业经理人的关系。

作为职场的一个特殊角色,职业经理人在企业扮演的角色总是十分尴尬:一方面,在领导者心目中,职业经理人更像是企业的“保姆”,呵护企业发展是其必然的责任;而在另一方面,掌握企业管理权的职业经理人,却往往会陷入“婆婆”的角色,将自己看作企业的老大,与领导者产生矛盾和冲突。

在中国企业中,这种角色冲突则更加明显。如“手机狂人”万明坚在加盟长虹之前,则是因为功高盖主而不得不离开TCL。此后,TCL手机也从国内手机业的奇迹,走上下坡路,最终在国内手机业泯然众人。

职业经理人是人才市场中最具活力和前景的阶层,其最重要的使命就是经营管理企业,并从企业业绩中获利。因此,在实际操作中,职业经理人的利益必须与企业的经营绩效相结合,并形成荣辱与共的格局。

事实上,国内职业经理人的频繁离职的背后,正是因为未能形成这种荣辱与共的格局。如案例所述的邹某,在支撑企业从创业到3000万的过程中,他并没有享受到企业增值带来的收益,其离职也成为必然。

马云曾说:“员工离职的原因可以归结到两点:1.钱,没给到位;2.心,委屈了。”而在职业经理人的离职中,笔者认为,其最关键的原因则在于,企业价值尤其是企业价值增值与经理人无关。

正如《都挺好》电视剧中柳青说的“没有股权,我屁都不是”,不仅如此,在很多雇佣制企业,领导者甚至会顾虑职业经理人的“功高盖主”,最终导致职业经理人因业绩太高而离开。

在优秀的职业经理人离开之后,且不谈企业是否能维持原有的发展速度,从职业经理人的出路来看,他们也必将成为企业最可怕的竞争对手。

一般而言,职业经理人离开后的出路不过三条。

1.跳槽到更高薪资的大平台;
2.跳槽到可以创业的合伙公司;
3.自己当领导者。

无论是哪一条出路,都意味着原企业多了一位强力的竞争对手,因为他们明确原企业的经营模式,甚至掌握原企业的经营资源。

在雇佣制时代,很多企业都被各种痛点所折磨,但却总是找不到解决痛点的出路。即使领导者们做出了许多改革,如改变薪酬结构、引进职业经理人等,但其效果却不如人意。归根结底,其原因并非是制度的失效,而是领导者思维的落后,在新时代下,仍秉持着雇佣制思维的企业,必将被时代逼迫改变。

采取合伙人模式,这些问题就能迎刃而解!

2013年,阿里巴巴正式公布合伙人制度,同年,万科有1000多位中高层经理成为首批“万科事业合伙人”。时任万科董事局主席的郁亮更是强调:“职业经理人已死,事业合伙人时代诞生。”

中国正在进入合伙人时代的变局,而一位位企业大佬纷纷推荐的“合作制”,究竟是什么?

其实,合伙制并非一种新型制度,自古以来,与人合伙经商的模式就广泛存在。通过合伙的方式,企业可以有效降低经营风险,在风险共担的同时,实现权力共享、利益共享。

而在当今时代,在新的商业逻辑和互联网思维下,合伙制也焕发出了新的光彩。

合伙原本就是人类相互协作的方式之一。在诞生之初,合伙制的概念可以理解为“有钱的出钱、有力的出力”,大家在资源互补下结为一个利益共同体,去追逐同一个目标。

随着时代的发展、管理的进步,合伙制也不再是简单的资源互补,而是基于组织架构与股权分配的改革,设计出一种新型的组织关系,去寻找志同道合、能力突出的核心人才,从而让中小企业得以在人才市场与大型资本企业相抗衡。

当下,合伙制已经广泛应用于各大企业,但从实践中也能看出,每家企业在运用合伙制时也选取了不同的侧重点。比如万科的事业合伙人计划,是为了弥补股权分散的股权结构;而阿里巴巴的合伙人制度,则是为了割裂股权与控制权的联系,从而摆脱资本的控制。

当古老的合伙制在新时代大放异彩,面对合伙人时代的变局,企业也要从全新的角度去理解合伙制,而不是停留于寻找一双大手、一颗热胆、一颗大脑的层面。

只有在确定志同道合,且对方具备职业经理人的专业智慧与能力时,企业才能遵循既定的合伙制度,引入人才,并让他们真正成为企业持续发展的助力。

那到底什么样的公司适合采用合伙人模式呢?

在独特的组织关系下,合伙人制能够让人力资本的价值最大化,但在实践过程中,合伙人制并不适用于所有企业。通过研究,在合伙人时代的变局下,合伙人制更适合五种类型的企业:

1.知识型企业。

知识型企业的持续发展,源自企业内部的不断创新,该类型企业最重要的生产要素就是人才要素,也即员工的创造力、协作力、学习力等要素。

此时,传统的雇佣制思维也必然失效。而合伙人制则能有效协调资本与知识的关系,借助有限合伙企业的形式,职业经理人或核心人才与企业的关系,也突破了传统的被雇佣与雇佣关系,当他们能够参与企业价值的分配时,当然更愿意主动发挥自己的创造力、协作力和学习力。

2.初创期或转型期企业。

处于初创期或转型期的企业,往往需要面对员工授权、风险管理、主动协同等各类问题。企业必须充分激发员工的主观能动性,让其对企业的未来有信心,并通过协力推动企业走向更好的未来。

此时,立足于合伙人制,企业就能建立起一套有效的激励体系,从而赢得员工的认可,以助推企业走出初创期或转型期。

3.控制权稳定的企业。

相比于中小型企业,大型企业在采用合伙人制时,必须以稳定的控制权作为前提。合伙人制的有效性,是基于既有股东与合伙人的利益一致性。由于中小企业既有股东组成简单,达成一致并不困难;但在大型企业,往往存在股权分散的问题,这就使得企业难以达成一致行动。

因此,合伙人制更适用于控制权稳定的企业。如万科、阿里巴巴虽然都属于“航母级”企业,但其控制权却由管理层牢牢掌握。

4.轻资产型企业。

实行轻资产战略的企业,大多是以价值作为驱动,更专注平台的搭建,从而实现快速扩张,典型如互联网企业、跨境电商企业等。因此,在此类企业推行合伙人制,也更容易实现成功。

与此同时,与重资产型企业相比,轻资产型企业的入股价格也更低,合伙人在入股之后,能够获得更大的回报,这也使得企业更能吸引到合伙人的认可与加入。

5.平台型企业。

平台型企业,之所谓为平台,在于整合利益相关方企业与产业。而整合大量相关企业或产业除了资本的兼并收购方法,最好的就是成为平台合伙人。用合伙人模式去整合上下游、整合同行、整合异业联盟、整合资本,各利益相关方在平台互为合伙人关系。

当然,我们讲的这些内容,只是合伙人模式的部分内容,合伙人模式与股权设计是相辅相成的,要想深入了解并学习合伙人模式,请持续关注后面文章。

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