米氏转型，为母婴零售行业发展提供了另一种可能

2018年，米氏孕婴的转型之路突然开启，公司更名为“米氏云商”。对此，很多母婴同行有点摸不着头脑。是米氏的转型太过突然？还是它背离了零售的基本逻辑？为了了解米氏转型背后的意图及其未来规划，《孕婴童微报》与米洪锋先生进行了深入交流。

米洪锋 | 米氏云商（北京）科技有限公司董事长兼创始人

早几年，人们谈起米氏孕婴，更多会将它与创始人米洪锋先生画上等号。米洪锋当了近20年的儿科医生，从医院下海之后，一头扎进了母婴实体零售的蓝海之中，业界称呼“米大夫”。与全国各地的很多母婴连锁一样，米氏孕婴也是从创始人白手起家，最终在市场竞争中占据一席之地。

2018年，米氏孕婴的转型之路突然开启，公司更名为“米氏云商”。对此，很多母婴同行有点摸不着头脑，外界也有颇多猜测。作为故事的主人公，米大夫表现得很淡然，他选择在这个风口浪尖上，退居二线，将公司的运营全权交给团队。因为他很清楚，公司的这一战略调整符合当前市场环境以及米氏的长远发展，而他的团队也能担此重任。

人才的留存，全靠创业者的待遇和心胸

在国内，东北母婴零售市场发展相对较早，母婴店的密度也比较高。据米大夫介绍，平均220个孩子就有一家母婴门店，个别竞争残酷的地区近190个孩子就有一家母婴店，这也导致市场的竞争异常激烈。同时，出生率的下降和经济下滑，也让东北母婴零售市场的发展受到一定影响。以米氏为例，近几年，它每年的平均增速基本保持在10%左右。

为了摆脱地区环境低迷带来的影响，米氏相继进入国内其他区域，其中华北地区的销售额已经占到其业绩的56%。同时，该地区这几年的利润水平、客单价、高端品牌在销售中的占比等都有不俗的表现。目前，米氏的直营门店数量达305家，主要分布在东三省（辽宁、吉林、黑龙江）、华北及华中的少部分区域，员工有近1,360人，零售额超10亿。

与国内母婴零售系统相比，医学专业性是米氏很突出的一大优势。当然，这与米大夫多年的从医经历密不可分。据悉，米氏目前有50多位医生在为门店的消费者服务，同时其员工手册中有三分之一的内容都是医学基础知识，公司要求无论是一线员工还是后台人员都要对这些知识有所了解。在米大夫看来，当新生人口下降时，单体消费价值的深度挖掘就显得非常重要，而挖掘的背后就需要门店的专业性做支撑。

米氏的另一大特点是公司对于职业化的关注，早在公司成立之初，还在医院任职的米大夫就已经把公司交给他人打理。虽然在十多年的发展中，米氏的职业化之路走得磕磕碰碰，但作为创始人，米大夫对不同人才在米氏平台上的成长、试错，抱有极大的热情。“零售是非常琐碎的一个行业，需要各方面的人才，我们很难把这些人才全部自主培养起来，所以外聘是非常重要的途径。而人才最终能否留下来，全靠创业者的待遇和心胸。”

2015年，米氏组建并不断引进了新的职业化团队，这些来自于行业内，特别是新零售互联网领域头部新鲜血液，他们全权负责公司的运营。而米大夫选择退居二线，主管公司的战略不偏移以及追踪最后的结果实施。“我们没有审批、没有签字，现在公司的会议我都不参加。”对于新团队，米大夫在三方面进行了肯定：“第一，他们优化了门店sku的品类分布比例；第二，他们在米氏云商转型过程中，与资本、券商、律师等第三方进行了有效沟通，推进了企业的转型；第三，他们更多是站在未来市场和消费者行为的需求，结合互联网技术和平台的发展考虑和设计调整公司的经营管理方向，这非常符合公司的战略发展需要。最重要的是现在全面推行新模式与互联网改造，数据化管理。”米大夫认为，早前他们这些创业者都在提倡“家文化”，但其实公司不是家，如果一味强调“家文化”，不利于公司的发展，“公司需要制度和规范”。

从2001年成立至今，米氏已经走过18个年头。在米大夫看来，公司一路走来用“前进三步倒退一到两步”来形容最为恰当。在不断的前进和倒退之间，米氏不断学习摸索，最终实现稳步发展。

商业竞争没有“你死我活”，凭实力较量才是根本

2018年7月，米氏云商（北京）科技有限公司成立，这是米大夫认为的公司转型发展中的重大事件之一。当然，米氏云商的成立也曾一度让外界惊诧——这步棋，到底意图为何？

据悉，米氏云商目前的一大工作重点是打造门店合伙人。米大夫介绍说，该模式主要分两步走：第一步，用1年半到2年的时间，把米氏旗下所有门店转让给合伙人，并把一些区域内经营不善的小连锁或者夫妻老婆店整合成合伙人门店。这些门店由米氏云商统一供货、采购、营运、推广，所有模式和流程都会采取统一标准。在该模式中，门店的装修和基础设施由合伙人出资，他们会根据区域和盈利水平的不同，得到18%-22%不等的门店销售额。米大夫表示，米氏云商不收取加盟费、管理费，公司的盈利点在于整合强大的供应链后得到的商品返利。目前，公司正在努力打造境内外的供应链体系，同时，积极整合北京、天津、河北地区的一些母婴门店，帮助这些门店清理库存、梳理系统和会员。同时，应用互联网工具和营销模式围传统零售终端实体经营者和消费者赋能“这个模式前期虽然会有很大投入，但站在长远角度，我们非常看好。”

当米氏云商的合伙人门店达到1,500-3,000家时，公司的第二步计划也就开始启动。这一阶段，米氏云商将完全转变成平台模式，厂家、品牌和零售门店将在其平台上自主交易，平台收取一定的费用，类似于2B性质的天猫商城。至于为何要将公司的发展分两步走，米洪锋解释说，完全打造成平台模式，需要上下游的信任，这需要过程和时间的积累，当前时机还不成熟。

与一些正在扩张中的母婴连锁一样，米氏云商也有整合母婴零售行业的目标。据了解，米氏在东北地区的扩张是在原有基础上的自然扩张，但是在京津冀地区，公司会采取主动出击的方式。另外，山东、山西两省是米氏云商明年的重点区域，河南则是公司三年后要着力发展的省份。除此之外，米氏还将计划扩张中国的北方和东部市场。

三年之内至少跨出两个省份是米氏云商的既定目标，当然在区域的扩张中，难免会与当地的母婴同行进行正面交锋。对此，米洪锋并不太担心。“当代商业环境，市场竞争在所难免，只要大家各自做好自己的事情，凭实力较量，无所谓对错。商业从来没有一方独占市场的道理，如果没有竞争对手，我们可能死得更快。”

米大夫坦言，在市场竞争中，米氏云商不会进行恶性竞争，也不想争个你死我活，他很清楚米氏云商的短板和优势。“我们的优势在于医务客服，以及单兵作战的能力——单店产出高，但是我们也深知当公司逐渐壮大，团队的凝聚力、门店的关联服务会不如区域同行。大家只有找准自己的定位，把各自的优势发挥到最大，就能促进市场的公平竞争。我相信我们进入任何市场，几乎不可能把该市场的所有同行打败。”

借助资本的力量，推进“成为全国性母婴连锁”的理想

米氏云商成立的同一年年底， 该公司获得了5,000万的A轮融资。其实，早在2009年，就有投资商找到米大夫想要给他投资，但他并没有接受。如今，爱婴室的上市，让米大夫感受到中国母婴零售市场正在逐渐走向资本化。

与资本联手，对企业而言，优劣势都非常明显。米大夫说：“母婴零售行业大多采用直营模式，即用公司所赚的利润进行扩张，这在赚快钱的时代，可以保证企业的发展速度。但今天中国母婴零售行业的盈利水平在下降，这导致公司扩张的投入资金也会相应受限，从而影响企业的整体发展速度。而能拿到外部投资的企业，发展速度会相应加快。另一方面，资本的进入还会给企业带上‘紧箍咒’，促进它的正规化发展。这与当前国家的税收政策相吻合，也有利于企业的长远发展。”资本进入后，在一定程度上也能为米氏云商背书，为其贴上正规可信的标签。另外，投资方的方向和建议也有利于公司发展，在米大夫看来，“资本的角度就是未来的角度”。

资本的介入，一定程度上也预示着米氏云商未来的上市计划。根据规划，资本方希望在5-7年内帮助米氏完成上市，但公司内部希望这一发展步伐能有所加快。米大夫坦言，一旦资本化之后，很多事情他不能控制，好在现有阶段，资本方基本没有发言权，也不参与公司的运营。“他们在董事会只有少量的投票权，经营决定权都由我个人控制，当然，未来如果有B轮融资，我的控制权就不好说了。”

米氏云商希望借助资本的力量以及公司内部的管理、人才的储备把其成为全国性母婴连锁的理想往前推进。“如果我们固守东北地区，虽然营业额不会很大，日子会过得相对轻松，利润水平也不错。但是这不是我们的理想，我们的理想是要成为全国性的母婴连锁，完全跻身行业第一梯队。”

2019年对于米氏云商而言，是极具挑战的一年。今年，公司要完成新老模式的转型，并将直营合伙人门店扩大到500家。此外，公司还要完成经营数据化、供应链改造、线上营销平台的搭建。根据米大夫的规划，未来米氏要成为全国的符合新零售的线上线下一体化的母婴零售公司，“我对公司内部的要求是用三年时间提高线上获客能力，如果三年还不能将线上获客能力提高到50%，我自动离开”。这一军令状，米洪锋下得斩钉截铁。

今天，母婴零售行业的竞争异常激烈。为了生存，大家都在行业的竞争中使出浑身解数，或希望借助新技术，不断开疆拓土；或希望能全力防守，安居一隅。米氏云商的模式未来能否成功，还有待时间来检验。但在母婴零售行业的开放程度超过以往任何时候的今天，我们的开放，我们对新事物的拥抱，以及我们对零售命题的不断思考，都在影响着这个行业未来的发展。

来源：《孕婴童微报》2019年5-6月刊

作者：沈春丽