关于联想集团公关的三个建议：系统思考、顶层设计与科学方法

砺石导言：企业公关工作是一门具有较高专业性的职业，其有着科学的方法、程序与工具，但现实中太多从业人员缺乏最基本的专业素养，往往凭借直觉、经验与情绪来开展公关工作，而非基于专业。本文结合联想集团持续近四年之久的公关危机案例，从系统思考、顶层设计与科学方法三个角度来探讨如何正确的开展企业公关工作。

刘学辉 | 作者

最近几年，联想集团一直身陷舆论危机，但其始终未能找到正确的方法去摆脱这场危机，反而负面舆论持续不断，越演越烈，并且在短时间内还很难看到有消退的迹象。

如果说之前还主要是一些以吸引眼球为目的的流量号故意给联想集团扣上“美帝良心”的帽子来吸引流量，但最近笔者发现一个很不好的征兆，就是陆续出现很多较为知名的公共媒体与自媒体人也开始把枪口对准联想集团。

例如前不久，曾写下《疫苗之王》的著名自媒体人兽爷也在其微信公众号包邮区发表了一篇名为《生于1944》的文章，这篇文章对联想集团提出激烈批评。而在笔者所在的一些媒体人交流群，当群内讨论联想集团话题时，更是几乎一面倒的讨伐联想集团，鲜有媒体人支持，这值得联想集团公关高度警惕。

另外还需要联想集团公关反思的是，不仅在消除这场舆论危机上一直没有太大成效，而很多批评联想声音的直接诱因都是联想集团自己“招黑”的公关策略所致。

企业公关工作本质是一门具有较高专业性的职业，其有着专业的方法、程序与工具，但现实中太多从业人员缺乏最基本的专业素养，往往凭借直觉、经验与情绪来开展公关工作，而非基于专业。从联想集团最近越演越烈的公关危机来看，与其基于直觉、经验与情绪来开展公关工作，而缺乏体系化的公关策略不无关系。

笔者长期研究联想集团，对联想集团的发展历史及内外部情况都较为熟悉，或许旁观者清。本文试图梳理出一些对联想集团未来公关工作有价值的建议，以期帮助其能够以更妥当的方式开展工作，而非只是依靠直觉、经验与情绪行事。

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系统思考

正确认识问题，是解决问题的前提。联想集团要从根源上消除舆论危机，挽救声誉，首先需要回溯联想集团舆论危机诞生的起点，系统思考舆论危机产生的根源。

2015年4月9日，在香港证券交易所上市的联想集团股价上升至14.3港元/股，距离2009年3月的最低点1.32港元/股，累计涨幅超过10倍，市值接近2000亿港币，超过当时的格力、万科与伊利等国内一众知名企业。

在此次股价大幅上涨背后，是联想集团2014/2015财年的高光业绩表现。根据联想集团2015年5月21日发布的2014/2015财年财报显示，联想集团该财年全年营收为462.96亿美元，归属股东的净利润为8.29亿美元。

在这个时点，当时外界鲜有批评联想集团的声音。所以联想集团并不是一开始就被媒体与公众抵触的，相反其在较长一段时间内都备受舆论追捧，承载着国人对中国民族IT企业的重望。

联想集团大规模被批评的声音出现在2016年初，记得当时相继有两篇较有影响力的文章出现，一篇是财经天下周刊杂志发表的《华为、联想手机风云》，这篇文章系统复盘了华为手机的崛起与联想手机的溃败。另外一篇是自媒体人迟宇宙发表的《杨元庆是一位合格的CEO吗？》，其把联想集团业绩下滑的矛头对准了联想集团董事长兼CEO杨元庆，这两篇较有影响力的文章标志着联想集团大规模舆论危机的开端。

分析2016年初这次舆论危机诞生的根源，核心是源于联想集团智能手机业务在本来占据先发优势的情况下却最终因为一系列决策失误而遭遇滑铁卢。而一直被拿来与联想集团做比较的华为，却在智能手机业务上取得巨大成功。华为与联想在智能手机业务上的一胜一败，更加放大了联想集团自身的业务问题。

在智能手机业务溃败的同时，联想集团的PC主业开始陷入增长停滞，并购摩托罗拉手机与IBM服务器业务的后遗症也开始出现，这些因素共同造成了联想集团在2015、2016与2017连续三个财年陷入亏损。

由于业绩的持续亏损，让外界对联想集团的批评开始从智能手机业务延伸到对联想集团历史上重视并购增长而不是内生增长，重视营销驱动而不是研发驱动的批评，以及延伸到对杨元庆甚至柳传志个人领导力的攻击，彻底让联想集团陷入无法自拔的舆论危机。

这一阶段的舆论危机，联想集团其实并不冤枉，其在战略与组织上确实犯下了很多值得反思的错误。在此期间，联想集团的公关也很难起到扭转舆论的作用，只能依靠业务的缓慢复苏来拯救声誉。

但就在2018/2019财年开年不久，一场突如其来的5G投票事件把正试图走入正轨的联想集团再一次拖入舆论危机，同时，批评联想集团国内产品定价高于海外售价的声音也被大肆传播，联想从这个阶段开始被外界扣上美帝良心的污名。

联想集团2016年初舆论危机的核心是自身的业务危机所致，2018年这场危机更多是公众不理性的民族情绪所致。 虽然这两次危机的性质有所不同，但又不能孤立看待，二者其实息息相关。联想集团之所以在中兴、华为受到美国制裁的中美贸易战大背景下，成为公众民族情绪宣泄的对象，很大程度是因为联想集团第一次舆论危机背后的业务表现，让过去对其寄予厚望的公众感到失望，怒其不争。

所以，联想集团当前的舆论危机，是2016年与2018年这两次舆论危机的交织，是多种情绪的集合，极为复杂和棘手。面对这种复杂与棘手的局面，联想集团最应该的是保持理智和克制，而不能用情绪去对抗情绪。

但从5G投票事件爆发之后，无论联想集团语焉不详的公开信，柳传志动员诸多企业家朋友的联名书，联想集团高管多个场合的口无遮拦以及联想集团官微的生硬回复 ，联想集团还都是站在自己的视角认为自己很委屈，还是认为”刁民想害朕“的心理，而没有站在外部舆论与受众的视角去系统思考此次公关危机的深层次根源，在策略上也只是凭着直觉、经验与情绪在盲目行事，而这不仅无助于解决问题，相反让联想集团的舆论危机一步步加剧。

联想集团只有深刻认识到公众并不是一开始就反对联想而是尊重联想的，认识到当前舆论危机的主要诱因是自身业务问题而非外部因素，认识到当前舆论危机夹杂着敏感民族情绪的复杂性，才会制定更妥当的策略。

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顶层设计

在对当前公关危机的根源进行系统思考后，还需要顶层设计。

顶层设计强调的也是系统性思维，其重要性在于能为联想集团的公关工作提供一个指导性的纲领，只有有了纲领，联想集团在执行具体的公关工作时才会有序，有章法。

企业公关工作的顶层设计主要包括公关理念、公关战略与公关组织三个部分。

首先是公关理念。由于联想集团自身的业务原因，中美贸易战的特殊背景、复杂的新媒体舆论环境与公众敏感的民族情绪，这就决定联想集团在公关理念上一定要保持低调，虚怀若谷，采用疏通的方式引导舆论，而非堵塞的方式与公众情绪对抗。只有这种小心谨慎的公关理念才会让联想集团避免因为个体的冲动行为或不当言论去触犯本就极为脆弱的舆论环境，进一步加剧公关危机。

但联想集团在如此复杂与脆弱的舆论环境下，无论管理层还是公关工作人员的言行，却表现的极为随意与高调，背后根源是缺乏共识的公关理念。

其次是公关战略。联想集团希望获得外部媒体与公众的理解，就需要主动给外界传递一个希望被认知的形象，也可以称为企业的人设。不过这个人设一定不能只是企业自说自话，自我粉饰，而需要逻辑自洽，实事求是，有说服力与事实支撑。

联想集团目前不缺少品牌认知度，所以已经度过了通过哗众取宠的方式增加品牌认知度以带动产品销售的阶段，其当前重点是重塑品牌声誉。所以在这个阶段，一个低调、谦逊、勤奋，能诚恳正视过往业务失误，并一直为纠正这种业务失误而努力奋斗的企业人设，可能是联想集团当前最好的选择。

笔者在联想集团有很多勤奋，有才华的朋友，他们也都为联想集团的业务复兴努力奋斗，在多个领域取得不菲成就。但联想集团在这些具有说服力与事实支撑的角度很少进行扎实的传播，而是热衷于一些外界并不认可或者难以理解的角度进行传播。

例如，近期笔者就注意到联想集团在对外传播口径上将自己定位为数字经济领导企业。但数字经济是一个极为宽泛的概念，华为、阿里、腾讯、中国移动与中国电信等企业都为中国经济的数字化转型作出了巨大贡献，联想集团并不是中国数字化进程中表现最突出的企业，所以联想集团在当前阶段将自己标榜为数字经济领导企业就显得有些自说自话，很难赢得公众共鸣，反而引起公众反感。

最后是公关组织。在特殊时刻，联想集团需要一个成熟稳定的，对联想集团历史有系统理解，对联想集团所处行业具有深刻认知的公关组织来加强对外公关工作，但在极为重要的组织构建上，联想集团的公关职能却出现了较大问题。

在2018年之前，联想集团的全球公关职能一直由联想集团前CMO（首席市场官）罗大卫分管，而罗大卫与直接负责联想集团公关职能的全球品牌与沟通部负责人都Base在美国，其很难对联想集团在中国的舆论危机有深刻感知并做出有效指导。而联想集团在中国的公关职能则一直由联想集团中国区的公关部门来兼任。

联想集团中国区的公关部门在兼任联想集团在中国的公关职能时，表现的不温不火，谈不上取得了多大成就，但也一直没有出现重大失误。但2018年5月，联想集团的公关体系出现较大变化，原联想手机业务负责人乔健接替退休的罗大卫，担任联想集团CMO。联想集团此时确实迫切需要一个熟悉中国市场的资深高管来担任集团CMO，统筹全球的品牌、公关与市场体系，而曾担任过联想集团中国市场、战略与人力资源负责人的乔健无疑是一个合适的选择。

在乔健出任联想集团CMO之后，其可能意识到联想集团中国区公关部兼管联想集团在中国的公关职能可能力量不足，为了补足力量，于是将联想集团在中国的品牌公关职能从联想集团中国区的公关部独立出来，成立了隶属联想集团全球品牌与沟通部的独立中国公关团队，向Base在美国的全球品牌与沟通部负责人汇报，而Base在美国的全球品牌与沟通部负责人则向Base在北京的联想集团CMO乔健汇报。

乔健成立联想集团全球品牌与沟通部中国公关团队的初衷，是希望加强联想集团自身在中国的公关力量，以挽救联想集团在中国大本营的整体声誉，但在实际操作中却不尽如人意。因为新成立的联想集团中国公关团队需要向Base在美国的全球公关总负责人直线汇报，而全球公关负责人远离中国市场，很难给到中国团队正确的策略建议。

另外，新成立的联想集团全球品牌与沟通部的中国团队，无论在战略思维、公关经验与媒体关系上，都根基薄弱，并且在团队新建初期，就更换了服务联想集团多年的公关公司蓝色光标，启用了在策略与执行上都水土并不服的海外公司博雅公关，也稍显莽撞。而过去在中国具有丰富媒体关系，对联想集团过往历史了解较深的联想中国区的公关团队则专注服务中国区的具体业务，不再肩负联想集团在中国的品牌公关工作，导致联想集团中国区在历史上积累的公关资产都没有在联想集团新的中国公关团队得到继承和延续。

这造成在最严峻的舆论危机时刻，联想集团在中国的公关力量不仅没有得到补强，反而出现减弱，甚至过去一直与联想集团保持良好沟通的媒体关系都得到破坏。

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科学的方法

在有了公关理念、公关战略与公关组织等顶层设计后，企业在具体的公关工作落地时还需要拥有科学的操作方法。但我们看到联想集团在具体的公关操作上并不专业，而是具有非常强的随意性。

笔者认为，要建立科学的公关方法，首先要对公关工作的本质有正确的认识。

第一，公关工作不是试图自己去影响所有人，而是通过影响那些“能够影响更多人的人”，进而影响到所有人，而“能够影响更多人的人”即掌握社会舆论导向的公共媒体与行业意见领袖。

第二，公关是通过专业的方法与程序来获得公众的谅解和接纳。获得谅解与接纳最重要的是真诚，而非自说自话的粉饰。

在上述两方面，联想集团公关做的都不理想。其总是试图跳过专业的方法与程序，通过自己的声音去直接扭转公众舆论，而不是通过诚恳、开放的沟通去影响到掌握社会舆论权的公共媒体与意见领袖。

在联想集团5G事件之后，联想集团最应该由杨元庆亲自召开媒体沟通会，坦诚的向媒体解释清楚事情的来龙去脉，再由具有公信力的媒体去影响更多的自媒体以及社会公众。而联想集团却一直没有高管出面以正式的形式解释，而只是通过公开信，柳传志的联名书这些根本无法系统阐述事实真相的公关操作来进行回应，这导致那些即使关心联想，想了解事情真相的媒体都没有渠道获得事情真相，也无法帮助联想集团传递事实真相。直到最近，在5G投票事件爆发一年之后，联想集团官微才突然发布《解密那场不存在的联想5G事件》文章，并且依然只是隔着手机屏幕的冰冷文字，而不是面对面，更利于外界理解的方式。

并且联想集团官微最近一段时间的生硬表达在舆论界引起较多非议，这种硬刚的方式并不理性，并且是以一种极为个人化的新媒体编辑身份和带有极强个人色彩的语言来代替联想集团发声，也极不妥当。观看联想集团官微的用户评论与编辑回复，就像两个小孩子打架一样，反而给外界造成联想集团公关与联想集团这家企业都很不成熟的印象，并带来了新一波的负面舆论高潮。

在中国，有一个较大的职业错配，就是媒体人去从事企业公关工作。公关最核心的工作是与媒体、公众沟通，需要通过专业与耐心获得理解与接纳。而媒体带有强烈的自我意识，喜欢高高在上指点江山。而联想集团公关在官微的沟通方式带有强烈的媒体人思维，试图去自己定义一件事情，而不是具有公关思维，通过专业的方法和程序让外界理解这件事情。

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结语

公关是企业极为重要的一项职能，其不仅对外影响到企业的投资人、合作伙伴对企业的信心，还可以对内部形成激励与纠偏。联想集团急需从系统思考、顶层设计与科学方法三个角度出发，建立体系化的公关策略，如果没有体系化的公关策略，只是依靠直觉、经验与情绪行事，联想集团未来还将长期处于随时爆发的高风险舆论环境之中。

不过公关也不是万能的，一个企业的品牌声誉好坏，根本上还是建立在企业的业务根基上。有朋友曾做过一个形象的比喻，他说，公众对联想集团的期望是90分，联想集团的实际表现其实是70分，但在公众眼里的得分只有50分。联想集团管理层关注的重点应该是如何从70分提升到90分，而不是太去纠结我明明是70分，你们为什么只给我打50分。

在实际得分只有70分的情况下，硬要让公众也给到70分的评分很难，但只要联想集团做到了90分，公众对联想集团的评分自然会轻松超过70分。但从70分到90分，联想集团需要仰仗的不是企业公关，而是业务的质变。

去年，在联想集团股价处于底部时，笔者曾公开预判联想集团股价将出现大幅反弹，但同时也给联想集团高管提醒，联想集团此次股价上涨的动力是业务触底反弹带来的估值修复，而不是依靠技术与产品领先实现的真实增长，所以联想集团此次在资本市场反弹的上限是800-1000亿港币市值。如果要再次突破1000亿市值，就必须在PC业务之外的其他业务实现重大突破。如果联想集团还是在PC业务主业之外无所作为，投资者就会再次失去耐心，联想集团的股价也会在突破千亿市值无果后回落。

前不久，联想集团董事长兼CEO杨元庆公开提到当下是联想集团的最好时刻，其实并非如此，虽然联想集团较2016、2017年的最低谷时期已经大幅反弹，但无论业绩、股价还是组织实力，联想集团都还比不上2013、2014年高峰时的表现。另外，联想集团的愿景也不应该只是回到2013-2014年时的水平，而是要真正成为一家在核心技术与产品上全球领先的伟大企业，这才是国人对联想集团的期待。

就在昨天，联想集团宣布曾担任京东商城CMO的联想老将蓝烨回归联想集团，在蓝烨之前，也已经有多位曾离开联想集团的高管回流，这是一个很好的征兆。一方面代表着联想集团的业务局面与人才吸引力在回升，另外这些老将的回归也将为联想集团巩固当下的业务成果保驾护航。

但同时又不能回避的是，这些老将能够帮助联想集团稳定当下的业务局面，但指望这些老将再造联想集团又几无可能。联想集团目前相比华为、小米、oppo与vivo等消费电子领域的竞争对手，最大的风险是当前的核心管理层在对行业竞争格局和行业创新趋势的把握上有所不足。所以要想拯救声誉，联想集团还需要一场更为彻底的战略与组织变革。

本文着重从公关的角度为联想集团接下来的公关工作提出建议，未来再找时机从战略与组织变革的角度给出具体建议。