绿城的野心更大了！天下从此没有难做的项目？

一年前，明源君发了一个稿子 《绿城的野心！用一个标准，团结全国中小房企，和千亿巨头们一决高下》（点击前方书名号中超链即可阅读）。很多地产人第一次知道：

原来绿城除自己开发之外，还做代建，并且不是小打小闹，而是战略行为！

截至2018年底，绿城管理集团管辖项目达到282个，总建筑面积6336万平方米，销售额达到 552亿，相当于一家地产50强的业绩。

在外人看来，作为中国地产代建领域的“老大”，绿城管理的日子很好过。

可事实上，在绿城管理内部，存在着深深的危机感。这种危机感来自以下3个方面：

核心城市被“限价”，绿城产品溢价的优势发挥不出来

绿城代建的优势，很大程度上来自品牌、品质带来的溢价，其收入的一部分也来自项目溢价的“提成”。可在限价城市，不管项目好坏都只能卖那么多钱，这个优势发挥不出来。

竞争对手陆续强势进入代建行业，蓝海逐渐变成“红海”

房地产行业近年来发生了很大的变化，近两年一些品牌开发商为了保持自己的规模，纷纷进入代建行业，在集团下设立专业代建公司。短短2年时间里，代建蓝海逐渐变成了“红海”。

绿城自我设限，很多找上门的业务没法接

一般公司，只要有业务上门，都会接，可之前绿城管理有自己的考虑，拒绝了很多找上门的项目。

首先，“地主”方缺钱的项目不敢接，怕项目有烂尾风险，影响绿城的品牌；

其次，所在区域无法深耕的项目，绿城管理不接，因为代建需要“区域化”的团队，如果无法深耕，区域化团队做完一个项目就只能解散，代价太大。

第三，一些均价偏低的刚需项目，造价无法达到绿城传统的标准，很难代建，也无法使用绿城品牌。

这些制约，让绿城管理预见到发展可能会出现瓶颈……下一步到底怎么玩？

绿城管理认为，要想突破，就必须自我革命，革命的第一步，就是在2019年突破自我设限……

“地主”缺钱、所在区域不宜深耕的

不符合品牌使用要求的

也能在绿城找到对应的合作模式

2019年，绿城管理突破了自我设限：只要你有块还不错的地、又确实想做好项目，都可以来找绿城谈合作。

你可能会问，和没有钱的“地主”合作，不怕项目烂尾么？接手房价偏低区域的项目，不怕定位低和绿城的产品不搭，或者定位太高不好卖么？

这些情况当然都会有挑战！不过绿城管理通过实践，已经找到了解决问题的办法。明源君下面分情况来说……

1、突破项目条件限制：能深耕就做代建，难深耕就做咨询

干地产的都知道，规模是最好的护城河，干代建也是这样。绿城管理在第一的市场规模上不断挑战自我，找到的新模式是分类合作，具体如下图所示：

通俗点说，就是：

满足绿城代建条件的项目，提供绿城的传统代建服务。

用70%的绿城产品框架，加30%的地方个性化，把项目拉到高水平、高溢价，最终使用绿城品牌。

在不适合深耕的区域，针对先天条件还不错的项目，提供绿城咨询服务。

什么样的地方不适合绿城深耕？无法持续做高端项目的地方！

以某三线城市为例，当地房屋均价是4000左右，本地房企也一直认为当地不存在高端客群。可甲巨头进入后，做了几百套高端住宅，却以2万1平的价格卖光了。

在一些均价偏低的区域，过去没有好的产品激发高端客群的需求，一旦出现真正的好产品，即使卖到当地均价的几倍，也有可能秒光。

同样是在上述三线城市，甲巨头的项目卖光以后，本地房企一看，高端市场存在啊，于是就和乙巨头合作，借品牌又做了几百套豪宅，品质丝毫不次于甲巨头的项目，也卖2万，最后却严重滞销。

因为：

当地高端客群虽然存在，但人数有限，已经被甲巨头收割光了。新的高端需求成长起来，可能是在5年之后，所以现在高端房子就卖不出去。

类似上面这样的区域，就不适合绿城代建进入。

为什么呢？代建需要“区域化”的团队，如果绿城搭建一个区域化团队去当地做代建，做完一个项目就面临人员分流的问题，人力成本过高。

可如果只是输出咨询，指导中小开发商在当地的团队，模式非常轻，就相对简单了：

不管是做1个项目还是2个项目，都没有问题。

针对不符绿城品牌要求或不使用品牌的项目，提供咨询服务。

绿城对自己的品牌是非常珍视的，所以，会有以下2种情况出现：

一些均价偏低的刚需项目希望使用绿城品牌，但是其造价无法达到绿城传统的标准，很难代建，也无法使用绿城品牌；

一些“地主”希望提升产品质量，但对产品风格、性价比等有自己的想法，并不想把自己的项目变成绿城品牌的项目。

如果只有代建模式，这2种项目都无法和绿城管理合作。现在，绿城可以为这些项目提供咨询服务。

具体来说，绿城管理内部有3条线：前台、中台、后台。

前台：各层级的拓展人员、代建信息入口。

中台：就是派出到具体项目的操盘团队。

后台：则是集团总部强大的专家库、产品库、供应商库等。

代建业务：需要提前积累、培养团队。多一个项目，就要多一个中台团队，成本很高。

咨询业务：后台的资源和能力，已经具备，无需重新构建。

而且，一个专家或者专家团队，可以对接多个项目。如果说服务100个代建项目需要2000个人，但服务100个咨询项目其实只需要100个人。就毛利而言，咨询模式远超代建模式。

目前，绿城管理已经有十几个咨询项目，业务范围主要包括：

• 交付前：包括前期产品定位服务、设计管理咨询服务、工程营造咨询服务、营销策划咨询服务、物业管理咨询服务。

• 交付后：园区运营咨询和企业管理咨询。

其中项目全案咨询收费一般在1000万以上，其余相对少一些。

目前绿城管理还和沃顿商学院、中欧商学院合作办班，自己也成立了绿城管理学堂，输出自己的知识体系。

这应该算是咨询服务中最轻的一种，绿城管理无形中用知识打造了一个平台，为各方赋能，还能促成平台内的链接。今年4月，绿城管理第一届轻资产高级研修班在沃顿圆满完成美国段学习。来自房地产不同领域的同学，一起游学，很多还彼此达成了合作。

2、突破甲方财力限制：缺钱的“地主”也能合作，“资本支持”让三方获利

之前，如果有甲方找绿城代建，其财力是合作前提。因为如果没有足够财力，项目可能烂尾，影响绿城的品牌。

但在代建实践中，绿城发现：

一方面，很多先天条件还不错的地块，因为“地主”缺钱而得不到好的开发。甚至因为负债，导致项目长期烂尾。

另一方面，一些有钱的“金主”，想投资房地产却找不到合适的渠道。

绿城管理认为，利用自己的平台，把“金主”和“地主”撮合在一起，将产生极好的化学反应，对3方都很有利：

对“金主”来说：有绿城提供项目资源，用专业协助判断项目情况，进行风控。乃至绿城管理自己做“劣后”，项目团队跟投，进一步降低风险。财务投资更方便，回报也有保障。

对缺钱的“地主”来说：资信程度不够、抵押物不够借不到钱，项目迟迟不能开工甚至烂尾等问题，都可以迎刃而解。

对绿城管理来说：不但可以保证更多项目的获取、代建、服务，从代建环节获得相关收益。还可以凭借其对项目的专业判断能力，从投资环节获得收益。

上面说的比较简单，实际操作比较复杂。

绿城管理提供的资本支持主要包括前期融资、流动资金支持、不良处置三种方式。

下面是一个不良处置的案例。

某破管人拟通过不良处置基金，融资5000万元用于完成一别墅项目后续工程建设，且该5000万元为共益债务。基金经所在地人民法院许可和破产债权人会议通过，基金与破管人通过《借款合同》出借给项目公司5000万元，借款期限1年。其解决方案如下图所示：

目前绿城和信达合作成立了SPV平台公司。

绿城还与多家国家级金融机构，如银行、保险等，组建了结构化金融产品，绿城是产业管理方。

随着这些基金和平台的陆续搭设，可以为绿城管理服务的这些项目提供可观的资金支持。

通过明源君上面的描述，大家不知道有发现，从资源角度来说，绿城管理已完成了3步棋：

扩大了平台的导流能力：通过合作模式创新，将之前没有进入合作范围的项目，都纳入合作，扩大了平台的流量。

扩大了平台的服务能力：随着绿星标准打造、供应商库、产业链等不断的丰富，形成了更加强大的支撑体系；

提升了平台的资本支持能力：通过引入金融机构和资源，为合作项目提供投前、投中、投后的各种资本支持……

其实绿城管理的这3步棋，只是一个超级布局的一部分……

成为链接专业投资商、开发商、运营商、服务商的平台

让天下从此没有难做的项目

明源君曾经说过，除了少数巨无霸房企，未来房企会分成投资商、开发商、运营商、服务商四类专业企业。（点击本超链可以阅读相关稿件）

之前，明源君一直以为，绿城管理会是专业开发商里的代表。但是，最近明源君发现，专业开发商，只是绿城管理的原始角色。

绿城管理想要成为的，是以专业开发为核心能力的，链接投资商、开发商、运营商、服务商的平台。

如下图所示：

这个设想绝对不是空想。

绿城管理去年的管辖项目已经达到282个，总建筑面积6336万平方米。在开放合作后，绿城管理平台的项目资源池会越来越大。

目前，绿城管理已经链接到量级很大的专业投资商，未来资金池还会持续扩大。

绿城管理自己本来就是很好的专业开发商，在做自己不擅长的商业综合体，高档写字楼时，还引入了华润等合作方，开发专家库、资源池充足。同时，绿城管理也在参照“小米模式”，以参股形式与知名的商业设计、商业运营公司合作，相互赋能，孵化商业能力。

之前，绿城管理只是赚代建的钱，可进入平台模式后，盈利模式将非常丰富。

总的来说，有以下三类：

赚业务流量的钱：

绿城管理平台上的项目越来越多，流量越来越大，与之相关的整条地产产业链上的各种需求也就越来越多。

通过合作、收购、孵化相关的专业公司，比如设计公司、咨询公司、商业运营公司、营销策划……等等，并给这些公司导流，就可以赚取相关利润。

下图是某设计院被绿城管理收购前后2年的经营情况：

赚知识和标准的钱：

对不适合代建的项目，绿城管理提供咨询服务，赚知识资源的钱。同时通过绿城标准等输出，赚取标准服务本身的钱。

赚金融流量的钱：

部分政府代建项目如EPC、PPP等，资金作为应收应付从绿城管理手里经过，会产生流量和利润。此外，应收的代建费达到一定流量后，比如每年几十亿，稳定的收益权就可以做成金融产品。项目委托方有融资需求时，绿城管理平台可以提供支持，并收取一定的费用。类似的操作还有供应链金融等等。

绿城管理集团李军说“如果说我们过去是农民，只赚种田的钱。那么现在我们就在示范田前面，开了一个农贸市场，任何人需要工具、资料、钱都可以来这里找，我们可以赚摊位费、中介费、服务费、牌照费……”

看到这里，大家可能会有一个疑问，如果绿城管理已经汇聚了这么多资源，为什么还要做平台？

整条产业链上的四个专业角色都自己干，所有项目利润都归自己，不是更赚钱吗？

这样想，似乎对，其实不对……

超轻资产模式下，风险最小

绿城管理从全面代建，变成部分代建、部分咨询、部分平台服务之后，其实更“轻”了。

如果自己把投资、开发、运营、服务全都干了，并不断扩大规模，短期看来，赚钱的可能似乎增加了，但是风险其实也大大提升了。

之前很多地产项目赚钱，是靠投资正确，赚的钱80%是土地增值。

但是这个模式越来越不可持续，投资的风险正在加大。

如果有大的房企倒掉，一定是投资出了问题，而不是开发出了问题。

绿城管理做平台、做轻资产，在避免大风险的同时，靠专业赚开发阶段的利润，同时靠平台、品牌分得项目其他环节利润的一部分，对其自身来说，是“最优解”。因为：

上面已经说了绿城平台的3种盈利渠道，很多其实不受市场影响。

即使拿绿城管理传统的代建费来说，其由三块构成：

派出人员的税前薪酬；

与在建面积、施工进度挂钩的基础收费；

与销售额挂钩的分成。

代建费一般相当于项目销售额的5个点，这几乎是代建行业的最高标准了。

之所以敢收比较多的代建费，是因为由绿城代建的项目，与委托方自己做项目相比，产生了溢价。例如海口有个项目，之前的销售价格是1万，绿城管理参加代建后通过重新定位、产品和服务品质的提升，销售价格超过了三万，并且一跃成为了一个网红盘，与周边楼盘相比溢价也超过了50%。

大家看明白了吗？其他房企，要么走向“重”，要么走向“轻”。

可是绿城，则是二种模式兼而有之。

绿城中国作为“重”的部分，一方面发挥央企的优势、突出稳健经营能力，另一方面坚守创始人宋卫平的品质基因；

而绿城管理，进一步挑战更轻的商业模式，充分发挥绿城的品牌优势与团队能力，与重资产板块形成逆周期协同发展。

在业务细分之后，绿城的鸡蛋放到了完全不同的篮子里，风险最小化，也更加专业化。

世界在变轻，未来会如何？我们拭目以待。

（作者：明源地产研究院总编、房企战略首席研究员 王恒嘉 微信：binghetianfeng）

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