中小银行正在遭遇一场金融科技“生死战”!

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  “凛冬将至”下的金融科技——奏响中小银行的“冰与火之歌”

  来源:轻金融

  作者:高振原(长沙银行战略规划办公室)

  对于金融科技,中小银行一直是“又爱又恨”。本文是一名银行从业者对中小银行如何做金融科技的深刻反思,作者认为,金融科技对于当前的中小银行来说是一场“生死战”!

  如果只是金融科技停留在表层应用层面,而忽视金融科技对银行业的战略布局、业务逻辑、盈利模式、运行方式、风控模式、组织体系和企业文化全方位的改变和颠覆,实际上是对银行业发展趋势的重大误判,中小银行就可能错过自身新一轮转型和变革的良机。

  奇幻世界的“权力的游戏”已然落下帷幕,现实中的中国银行业却“凛冬将至”,在各家银行争夺“铁王座”的激烈竞争中,金融科技犹如丹妮莉丝的巨龙,似已成为决定胜负的重大变数。当下,它正飞越狭海,席卷维特洛斯大陆,加入这场金融的游戏,奏响银行业的“冰与火之歌”。面对那些势力强大的行业巨头,面对金融科技的汹涌来势,中小银行该如何选择自己的生存策略和发展道路?笔者试从三个方面来论述。

  一、道器之辨与体用之争

  关于如何看待金融科技的问题,业界一直有着各种不同观点。

  其中最具代表性的两种,其分野大抵可以借用清朝末年爆发的体用之争和道器之辨来概括,焦点在于金融科技到底是道还是器,是体还是用,它是否会彻底改变银行业传统的业务、运营和盈利模式。更主流的说法自然是金融科技正全然颠覆银行业,这从各大领先银行的公开宣言中就可见一斑。

  我们最熟悉的两大领先企业无不对金融科技推崇备至,招商银行指出,“唯一可能从根本上改变和颠覆银行商业模式的只能是科技”;中国平安改变了logo,将“保险、银行、投资”的金控三驾马车战略进化为“金融+科技”的双驱动战略,这显然是将金融科技提升到体和道的高度;另一种说法则是金融科技没有改变金融、银行的运行逻辑和基本模式,它只是一种科技手段和创新工具,所谓“形而下者谓之器”,并不具备颠覆性的力量。

  诚然,金融科技当然无法改变金融或者银行的本质,金融作为资金融通和信用中介的本质是不会变的。这正如人类社会的通讯方式从直接对话、信件、电报、电话到当下的视频通话,通讯作为信息传递手段的本质未曾改变;人们的购物方式从到菜市场、超市、网上商店和无人商店,购物的本质也没有改变。但是,我们不能否认通讯和购物的方式发生了根本性变化,这不正是一种跨时代的变革吗?当然,纠结于此,就有文字游戏之嫌了。

  银行的本质不会改变,但银行的业务模式、运行方式因为科技的创新,已经发生过数次革命性的变革。事实上,早在出现金融科技这个词之前,科技已经数次改变了银行业的基本图景。上世纪八十年代ATM机的出现,开辟了银行业“全天候在线”的时代,保罗沃尔克曾戏说“ATM机是过去二十年银行业唯一有用的创新”;POS机的出现,推动现金支付向用卡支付的历史性跨越,借记卡、贷记卡飞速发展,彻底改变了人们的支付习惯和消费模式;网上银行以及手机银行的出现,实现了银行业务从线下到线上、移动端的迁移,也改变了银行的运营模式、业务逻辑和客户体验方式。

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  必须强调的是,当下的金融科技与过去的技术创新有两个本质的区别

  一是金融科技并非单纯的技术概念,而是金融与科技深度融合的产物,是传统金融母体中孕育出的“异端”,是“弑父”的克罗诺斯。国际金融稳定理事会(FSB)对于金融科技的标准定义是:技术带来的金融创新,它能够产生新的商业模式、应用、过程或产品,从而对金融市场、金融机构或金融服务的提供方式产生重大影响。由此可见,将金融科技理解为纯粹的技术和工具是一种误读。

  二是与过去技术创新集中在支付渠道不同,金融科技对当前银行业的渗透和再造是全方位的,广度和深度前所未有。

  巴塞尔银行监管委员会曾指出金融科技四个主要应用领域分别为存贷款与融资服务、支付与清结算服务、投资管理服务、市场基础设施服务。但从今天金融科技应用和实践的范畴来看,已远非这四个维度可以涵盖,并且生发出一系列的衍生效应。

  金融科技对银行的再造,几乎无所不包,从早先的网上银行、手机银行到直销银行、app经营,从C端到B端再到G端、F端,从零售银行拓展到政务业务、公司银行、投资银行、资本市场等各大领域,从产品创新、渠道创新、业务模式重构和风险防控,再到敏捷组织的探索再到组织体系、文化基因的重塑,所有可能的业务功能和管理领域,正深深打下金融科技的烙印。

  

  来源:麦肯锡中国银行业CEO季刊《全球数字化银行的战略实践与启示》

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  我对这个问题如此执着的原因在于,如果只是将金融科技作为术而非道,强调“金融为体,科技为用”,将金融科技停留在表层应用层面,只是作为信息技术、业务产品和服务渠道的创新手段,而忽视金融科技对银行业的战略布局、业务逻辑、盈利模式、运行方式、风控模式、组织体系和企业文化全方位的改变和颠覆,实际上是对银行业发展趋势的重大误判,中小银行就可能错过自身新一轮转型和变革的良机。我们已经错过了移动互联网,不能再错过金融科技。

  无疑,金融科技对传统银行业的再造已经在路上,对于其中的内在逻辑,西泽资本首席经济学家赵建教授作了全面深入的阐释。他指出,“金融供给侧改革的关键是金融科技,利用金融科技再造商业银行的生产函数”

  他在《从两条主线看百年未有之大变局下的中国银行业》一文中指出:

  金融供给侧其实是一个生产函数:Y=F(AK,L),其中,A代表组织效率、创新能力,K代表基础设施,包括IT系统、电子银行、网点、流程等,L就是人力;同样,需求侧:D=M(Z,B,X),Z代表个人信贷、信用卡等资产业务,B代表个人存款、理财等负债业务,X代表支付、结算、信托、投顾等中间业务。

  第一,针对A,根本是组织创新,构建适合金融科技的开放式、敏捷式组织。比如把技术部门放在前端,跟着客户经理一起做业务。这样能把造武器的和真正打仗的放一起。一切是以客户为中心。

  第二、针对K,再造基础设施,基于客户端为中心的流程+科技,数字化革命。

  第三、针对L,要具有金融科技思维,熟练使用科技装备的现代化作战部队。人是一切的中心。好的产品经理,既要懂业务,又能把需求架构起来做出产品。

  最终的目标,是要改造银行的风险偏好指数。

  ——赵建《从两条主线看百年未有之大变局下的中国银行业》

  我对赵建教授的观点再作些粗浅的引申,展开来说,金融科技至少在六个层面上正重塑银行的经营逻辑和发展生态

  1、IT底层系统架构的变革——从集中式走向分布式。从集中式的IOE架构转为分布式、开放式的X86和云计算平台架构,除了基于数据安全的自主可控考虑外,彻底解决传统架构无法适应开源模式、成本居高不下的问题。阿里巴巴在国内率先实现去IOE化,推动系统和数据全面上云。系统架构的改变,正是顺应移动互联网时代“以客户为中心”的转型要求,进而实现银行4.0的无感银行和隐形银行,“任何人在任何地点、任何时间、任何场景下,通过多种手段均可使用银行服务”。

  2、业务和服务流程的重塑——从产品中心走向客户中心。金融科技重构了银行服务客户的流程、方式和体验,使得服务突破时空阻隔,变线下的低频服务为高频的线上服务、移动服务和视频服务;客户通过网络平台和智能中介高效完成信息确认、定价和交易,降低了传统服务模式下的中介、交易、运营成本,运营流程极大简化;同时客户的选择极大丰富,迁移成本极大降低,倒逼银行改变以产品为中心的业务模式,真正转向以客户和账户为中心。

  3、金融生态场景的搭建——从个体孤岛走向平台共享。金融场景生态从无到有,从网上购物逐步扩展到C端的衣食住行无所不包,以及时下火热的G端、B端赋能,本质上都是金融科技推动下银行生态场景的搭建与重构,银行与合作伙伴、平台企业和供应商“共享数据、算法、交易、流程以及其他业务功能,重构金融生态系统,从而创造出新的价值”。银行作为信用和支付中介,第一次和终端客户联系得如此紧密,真正实现“银行即服务”的目标。科技推动金融嵌入消费场景,是金融科技最典型的体现。它意味着银行走下神坛,脱离自我中心,从封闭走向开放。

  4、运行逻辑的重塑——从资产为王走向数据驱动。数据是金融科技的核心,金融科技的各种表现形态都奠基在数据基础之上。在可预见的将来,银行的各类资源都将数据的方式存在。银行的运行逻辑,由经营资产走向经营数据,由地缘关系、规模效应和牌照资源逐步转变为更加倚重全方位、多层次的数据资源,数据的背后就是客户和流量,服务客户的能力某种意义上就是经营数据的能力。

  5、组织文化的再造——从封闭固化走向开放创新。金融科技天然带着移动互联网时代“开放、创新、平等、共享”的文化基因,与传统银行相对保守、封闭、固化的文化理念形成了鲜明对比和冲突。为适应这一挑战,银行业必须以敏捷转型、组织变革、流程再造以切入点,积极地推动自我革新,以适应金融科技发展的需求和以客户为中心的转型。

  6、员工结构的重塑——从资源变现走向专业制胜。任何一个企业都会说,我们最重要的资产是人才,但人才内涵随着时代变迁发生了深层次的变化。

  在过去的二十年,银行最看重的、最核心的人才应该是营销型、关系型、资源型的人才,这和传统银行奠基在利差保护、关系营销、牌照垄断基础上的生存逻辑是相符的,那么到了今天,前述几类人才仍然有相当的生存空间,但人才的结构和逻辑正在发生重大的、结构性的转变,未来银行更加需要和重视的是应该专业型、技术型、复合型的人才,尤其是科技+金融+服务的多维度人才,未来银行最重要的能力应该是理解客户、专业服务和经营数据的能力。正如招商银行全力向金融科技公司转型,未来很多银行都将成为披着金融外衣的科技公司,员工中可能一半以上都是程序员、工程师和数据分析师,以及一部分直接企业客户和高端零售客户的专业金融人才,其他类型的人员会被压缩到最低。

  因此,正如美国作家杰夫·霍金斯在《智能时代》一书所指出,在过去的 300 年里人类所经历的重大技术革命都沿袭这样的规律:“现有产业+新技术=新产业”,银行+科技深度融合的格局,正意味着一种新的产业形态和模式的出现。

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  基于上述分析,我对于中小银行面对金融科技冲击的前景有两个方面的基本判断。

  1、金融科技能力正成为一家银行最基础的能力之一。

  甚至可以说,金融科技不是万能的,但离开金融科技是万万不能的。金融科技如今在银行的前中后台,从业务、运营、科技、风控、人力等各全面渗透,进入到所有的营销、服务、管理场景;逐步实现所有客户信息的数据化、标准化,将客户服务全面上云和装进口袋,从人工服务逐步转向人工智能服务;从主要依靠经验和个人决策转向更多依靠数据决策等等。

  正如我们无法离开手机一样,我们也无法再离开金融科技。当前,即便金融科技最难“同化”的小微金融领域,在以“三表三品”模式蜚声业界、小微金融服务模式最为成功的泰隆银行,也在全力拥抱金融科技,王钧董事长说,“不加强金融科技建设,我们就会输给时代”,泰隆银行当前正大力推进pad金融移动服务平台,探索模型模式化和数字银行和开放银行建设。

  就我个人的理解,泰隆模式的精髓在于硬信息与软信息的结合,以及其对小微金融独特逻辑的风控表述。随着金融科技的发展,更多的软信息和非标准信息可以数据化、标准化的模式来呈现,线下的穿街走巷可以通过线上的方式来达到,甚至人工智能就能够支撑千人千面的非标准化服务,进而在成本更低、风控更好的情况下服务更多的长尾客户。

  2、发展金融科技不一定能让中小银行穿越周期,但漠视金融科技无疑将加速死亡。

  我不太同意很多过于乐观的看法,将金融科技视作中小银行后发赶超的良机,恰恰相反,金融科技很可能将成为中小银行最后的滑铁卢。后发赶超需要的是颠覆性创新,但作为中小银行,基于自身的股权结构、文化基因、组织架构和人才基础,加之监管层面的硬约束,大抵只能是渐进和改良式的。加之在人才、科技基础和资源投入方面的巨大差距,中小银行在金融科技上与大中型银行的差距会越来越大。当前大中型银行纷纷设立独立的金融科技公司,一方面破解文化和体制的冲突,另一方面可以作为将来对外赋能和业务拓展的平台。

  如果说在过去,中小银行依赖地缘优势、政府保护和区域深耕,在一定程度上仍能够保持相对的竞争优势,那么当下随着金融科技的快速发展,区域壁垒被打破,线下渠道被取代,支付宝的智慧县域模式都已经在县域市场大行其道,区域性中小银行的生存逻辑正逐渐失效。

  如果结局注定如此悲怆,是不是中小银行就应该直接放弃金融科技呢?当然不是。中小银行不能等死,而应该向死而生。如果今天中小银行在发展金融科技上仍然瞻前顾后、犹豫不决,不出数年,就会被客户、市场所抛弃。反之,如果中小银行能避免过去业务发展中“大而全、小而全”的老路,通过深度运用金融科技,在局部市场、特定行业和核心客群中奠定差异化的竞争优势,这或许是一条突围的道路。

  这里还要说几句题外话,金融科技对一部分中小银行是远虑而非近忧。银行业的分化和洗牌已经箭在弦上,BS银行事件是再明显不过的信号。中小银行面临着多重危机,相比流动性危机、信用危机、股权危机,漠视金融科技大抵是其中相对不那么急切的一种。

  二、金融科技之路的困境与祛魅

  中小银行对于发展金融科技很多时候呈现出一种暧昧、纠结的态度,除了认识上的偏差外,也是因为现实困境使然。当前,中小银行至少面临四个方面的突出问题。

  1、节约成本亦或无止尽的投入?

  金融科技的广泛应用,从长期来看无疑将大幅降低银行和终端消费者的成本,对交易成本、运营成本、人力成本的节约将尤为明显。按照科斯的产权理论,企业存在的价值就是能够降低交易成本,金融科技无疑将在助推银行降低成本方面起到重要作用。

  例如在小微金融和消费金融领域,借助金融科技实现批量获客、线上授信以及大数据风控,成本节约成效非常突出。微众银行成立仅5年,资产达到2200亿,净利润24.47亿元,累计服务1500万小微客户,每笔贷款成本仅为2.3元;ROA、ROE分别为1.64%、24.41%,都远优于传统银行的水平。但要想取之必先予之,成本节约的美好前景对应的是持续的科技投入。近年来银行业在金融科技领域的“军备竞赛”趋于白热化,大银行自然大干快上,中小银行迫于压力也只能咬牙跟注,但相当一部分可能会倒在无止尽烧钱的道路上,而见不到太阳升起的那天。

  下面简单列举几家不同类型银行的金融科技投入情况。

  银行

  科技投入

  占营业收入比重

  平安银行

  25.75亿

  2.98%

  招商银行

  65.02亿

  2.78%

  建设银行

  134.8亿

  2.17%

  农业银行

  120亿

  2.21%

  中国银行

  120亿

  2.11%

  东莞银行

  2.04亿

  3.54%

  郑州银行

  3.74亿

  3.67%

  北京农商行

  4.3亿

  2.84%

  厦门农商银行

  8.62亿

  2.89%

  注:根据年报和网络数据整理,其中平安银行、招商银行为2018年数据,其它银行为2017年数据。

  从这里可以看出,虽然领先银行与中小银行的金融科技投入占营业收入比例大抵相当,但基于体量的不同,实际投入金额相去甚远,如果与那些资产规模在一两千亿的小银行比较,投入差距何止百倍

  于是问题来了,一是中小银行的金融科技投入虽然远低于领先银行,但对其而言依然压力山大,尤其在当前盈利水平大幅收窄、部分中小银行甚至出现盈利同比下滑的窘境下。二是巨额投入何时能在增大产出和节约成本方面得到体现,尚遥不可知;三是基于领先银行与中小银行实际投入的巨大差异,加上科技基础、员工能力方面原本就有的鸿沟,二者的金融科技能力的差距会越拉越大,中小银行似乎在跑一场注定会输的比赛。

  2、去网点化浪潮下如何实现存款稳增?

  随着银行业务日趋移动化、线上化和智能化设备的广泛应用,压缩网点数量乃至去网点化似成必然。目前虽未出现网点大幅缩减的态势,更多是对现有网点的布局优化和智能化改造,但快速增长的势头确已得到遏制。

  根据中国银行业协会发布的数据,2018年底我国银行业金融机构网点数量22.86万个,与2017年底的22.87的万个基本持平,但2017年、2016、2015年末网点增加数量分别为800、2800、6900,增速呈现断崖式下跌。从网点经营状况来看,由于银行业网点数量趋于饱和(主要是城市地区),竞争日趋激烈,存在相当比例的低效网点,加重了整个行业尤其是中小银行的成本负担。

  在网点增速剧降的同时,整个银行业尤其是中小银行面临的负债端压力也是与日俱增,存款立行仍是必须坚守的底线。

  从2018年上市银行数据来看,网点数量占优的银行存款增长更为稳健,尤其在负债成本方面优势明显。国有大行之外,主要是邮储银行和农商行、农信社依靠在县域市场的众多网点始终具有低成本存款的优势;在股份制银行中,唯一在负债端具备突出竞争力的只有招行,但其产品优势、科技能力、服务口碑和品牌溢价,其他银行短时间内无法复制;即便是科技实力领先同业,并有集团优势作为背书的平安银行,近几年零售转型持续加速、资产端扩展迅猛,但在负债端依然增长乏力、存款成本趋高;近年来一些储蓄存款增长较好的城商行如中原银行、贵阳银行,相当程度上也都得益于在县域地区的网点拓展。

  苦逼如中小银行,在仍需加快完成区域市场网点布局的当口,又遭遇了金融科技大行其道下去网点化浪潮的兴起。到底应该如何处理线上与线下的关系,如何平衡去网点化趋势、成本控制与存款稳增的矛盾,确实是一个颇为头疼的问题。在笔者看来,去网点化短期内难成现实,中小银行更不能轻言去网点化,区域性中小银行要实现本土市场的深耕,必须完成机构布局,但在具体推动上,一是要加快现有网点的布局优化、智能化改造和效能提升,二是在新设网点主要是县域网点上更多采取小型化、智能化的方式,或者与第三方平台推进类似农村金融服务站的网络设置,或许是一个相对明智的选择。

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  3、助力差异化转型还是再韬同质化覆辙?

  对于金融科技,很多中小银行都抱有美好的想法,意欲将其作为推动差异化转型的手段,但差异化从来不是一个简单的事情。中小银行几十年来都在同质化的迷宫里转圈,依靠金融科技就能出奇制胜?

  很显然,中小银行不要试图在金融科技的技术层面弯道超车。基于科技能力和投入水平,中小银行在技术上另辟蹊径领先同业的概率极低,如果能够依靠一面自主研发,一面借助咨询机构和优势企业的科技赋能,勉强跟上市场主流已是万幸。

  相对于技术层面的差异化,中小银行应该在应用层面的差异化上发力,即将金融科技与特定业务、特定客群和特定区域深度结合、深耕发酵。一方面在技术上保持必要的主流水准,另一方面将金融科技植根于自身在业务模式、优势行业和客群区域上的差异性和优势之上,进而实现效率提升、模式创新和服务优化,这才是中小银行金融科技差异化探索的正确操作。

  2016年成立,总部设在成都的新网银行,是继微众银行、网商银行之后的第三家互联网银行,没有线下网点,主营业务为线上纯信用贷款和银行存管,从股东背景、平台资源与和技术能力来看,新网银行并不具备特别突出的优势。但其基于开放银行和“万能连接器”的定位,主打“好人贷”信用贷款,至2018年底累计服务用户数量1900万,累计放款金额超过1500亿,人均借款金额10000元,笔均借款周期150天,2018年实现净利润3.68亿元。

  4、全面开放还是继续封闭?

  当前是一个金融与科技开放互联、共生共赢的时代,它们从相敬如宾到如胶似漆,诞下了“金融科技”这个时代的婴儿,开放银行则是这一联姻最典型和最集中的场域。

  对于开放银行,大多数金融机构保持着开放和接纳的态度,国内最早践行开放银行理念的正是浦发银行推出的API Bank。但也有不少业内人士表达了某种隐忧,开放银行虽然更多表现为银行的主动开放,但某种程度上是面对互联网巨头平台优势强大压力下的一种应激反应。内在的逻辑或许是既然开放不可避免,那就不如抢得先手。

  在开放银行中的实践中,银行处在相对被动的位置,甚至可能沦为提供资金、支付和数据的底层服务商,消费者享受到了银行的服务,银行却是隐形和没有存在感的,甚至随时可以被取代。这种隐忧也让一些银行感到恐惧和踌躇不前。

  作为银行从业者,对此感同身受,但我的基本观点是:

  一是开放不可避免,共生格局和消费、支付习惯已经形成,不可能走回头路回到孤岛状态;

  二是晚开放不如早开放,谁早开放谁主动,谁拒绝开放就只能出局,当下实施开放策略的银行都是基于自身利益作出的战略抉择;

  三是开放格局是由不同参与者在金融生态圈、生态链中的地位决定的,平台企业处在金融生态圈的终端,直接面对消费者,在用户、流量和体验中具有压倒性优势,银行处在底层难免被动。除了平安集团对于五大金融生态圈的布局较为前瞻和成功,其他银行包括国有银行自建生态和场景的努力基本都已失败;

  四是开放银行概念是新的,但内容却有新瓶装旧酒的意味,与很多年前就曾尝试的场景金融、智慧金融没有本质区别,银行之前接入社保、医保、税务、海关之类的场景,实际上就是一种开放银行模式,其他诸如供应链金融、交易银行也与此类似,只是在这种开放场景中银行处在主导地位。

  五是开放并非单向而是双向的,银行向第三方平台开放资金、支付和数据,同时第三方平台也可以为银行引流,比如当前部分城商行通过与京东商城的合作,大量拓展了信用卡客户。随着部分金融科技企业逐步从直接金融服务领域后退,今后银行和科技、平台之间的界限会稍显清晰,今后银行与平台企业之间更多会呈现为合作共赢而非零和博弈。

  六是与其纠结是否开放,而应该更多思考如何开放和开发什么,一方面银行业要避免出现竞相开放而压低价码和自废武功的打法,不能陷入行业内部没有底线的竞争;另一方面要在确定双方的边界和权利义务,银行要征求更多的利益和话语权,而不是被逐渐边缘化、底层化和隐形化。

  三、当音乐响起,枯坐还是舞蹈?

  对于中小银行金融科技应用的前景,我个人不持乐观态度,形势已经非常明朗,金融科技必然带来行业竞争加剧和分化提速,留给中小银行自我救赎的窗口期已经大大缩短。

  试想,如果不是以第三方支付、移动支付、货币市场基金等为先驱的金融科技带来的负债脱媒、资产脱媒、支付脱媒,进而对利率市场化形成倒逼效应,银行业的好日子或许还能延续几年,麦肯锡预言的银行业大分化、大洗牌的日子或许不会这么快到来。但游戏已经开始,“潘多拉魔盒”已然打开,我们除了与狼共舞别无选择。问题已经摆在人们面前,中小银行到底要走怎样的金融科技之路?

  1、欲练神功、必先“自宫”。

  金融科技是道而非术,是体而非用,必须站在推动银行根本变革的战略高度发展金融科技,以科技金融倒逼自身的转型发展。如果仅仅把金融科技作为IT创新的手段、渠道拓展的工具和产品创新的辅助,而不是以此为契机重构整个银行的经营模式、盈利模式和服务体验,并且以组织变革、文化再造和人才优化作为强有力的支撑,中小银行的金融科技发展难免会误入歧途。欲练神功,必先“自宫”。没有“自宫”的勇气,不触及利益和灵魂的转型都只能续命,无法重生。

  2、适合自己的武器才是最好的武器。

  对科技的追求是无止境的,但最新、最好的金融科技不一定是最适合中小银行和客户,也大抵是很不经济的。金融科技这个词的包容性和多义性,正要求在金融、科技以及客户需求之间找到相对的均衡。中小银行没有必要也无法成为金融科技的探索者和领跑者,要避免对新技术的盲目追求。从技术的探索和应用到成熟需要一个长周期,需要付出巨大的试错成本。

  比如说现在很火的区块链,其分布式记账确实切中时下银行业的一些痛点,但还处在初步探索阶段,除了被爆炒暴跌的比特币外,没有看到真正有效运用的案例。作为中小银行,如果投入很多资源在区块链的探索和研究中,实际上是性价比很低的。何况,中小银行的研究可能永远赶不上技术更迭和领先银行发展的速度。反之,将更多的资源用在那些相对成熟,已经可以广泛应用的金融科技的研究、引进和推广上,效果会好很多。不要追求技术领先,而应采取实用主义的态度,实现在特定区域、客群实现技术与产品和客户需求的最优应用。

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  3、“黄色树林”中的三条道路。

  今天部分金融科技企业逐步从直接介入金融的“僭越”状态回退,以及领先银行纷纷加大对外科技赋能力度,使得中小银行有条件根据自身实际选择不同的金融科技发展道路。

  一是完全引进模式。

  对于那些规模在2000亿以下的城商行来说,全面直接引进反而是效率最高、成本最低的金融科技发展模式。

  笔者听到过一个案例,某小城商行花费数千万自主开发了一套业务系统,正式上线后发现可用性极低而不得不搁置,后来花费千余万元从某股份制银行购入一套成熟系统,运转非常高效顺畅;2018年笔者曾参观美国的旧金山银行,这是一家规模很小的社区银行,总资产不超过5亿美元,年度利润在数百万美元规模,员工只有70来人。在问及其盈利水平和员工规模何以支撑科技开发时,对方告知自身并不开发任何科技和业务系统,全部采购自硅谷的金融科技公司,每年投入仅占营业支出的5%左右,行内只有2名专职人员日常维护,主要工作交给第三方公司。

  对于小银行来说,这无疑是一种更经济合理的选择,银行可以规避复杂艰辛和投入巨大的科技开发,无需拥有相当规模的科技开发队伍,而可以集中精力在引入的金融科技系统与自身业务和客户融合上下功夫。而目前国内银行业的现状是,银行无论大小,都选择自主开发核心业务系统,咬紧牙关加大科技投入,确实是值得反思的。

  二是自建与引进相结合模式。

  对于一些规模较大,2000亿甚至5000亿以上规模的中小银行来说,要考虑的因素则要更多。核心一点在于单纯依靠外部赋能具有较大不确定性,在某些情况下可能会让中小银行陷入受制于人或者系统停摆的尴尬境地,不得不考虑自主可控。

  因此,对于有实力的中小银行而言,更恰当的策略是自建和引进相结合,在效率与安全间实现相对平衡。一方面是核心系统的主动权必须掌握,当然其中某些非核心模块可以采取共建模式;另一方面在一些应用型的业务、管理系统等方面可以更多进行引进。比如关于大数据系统的建设,数据标准和底层架构要做到自主可控,但在应用层面的获客、审批和风控方面,则可以引入一些成熟和更低成本的技术。

  总之,中小银行应该制定金融科技发展和数字化转型的清晰规划,基于自身的战略定位和方向,基于自身的经营区域、核心客群、业务体系和服务模式,基于合理的成本和安全性的考量,对于金融科技的整体发展路径,对于科技开放模式的选择,对于自主可控、共建或者直接引进,应该做出科学理性的规划。

  3、联合共建模式。

  对于那些实力有限,但又不想更多依赖引进的中小银行来说,可以通过多家联合、共同建设、系统共享的方式推动金融科技发展,当前唯一的案例就是山东城商行联盟,2008年由14家山东省的城商行合资成立,当时其借鉴德国储蓄银行金融集团的发展模式,是这些城商行提供信息科技解决方案。

  从目前来看,这种做法极具前瞻性,能有效解决了单个城商行实力偏弱和依赖外部机构风险不可控的问题,公司发展壮大大后,还可能实现对外的金融科技输出。这一模式在现阶段确实值得总结和推广,前提是共同发起的中小银行大抵处在同一区域、规模实力相当、没有占优势的主导力量,可以形成平等共建的格局。

  ·END·

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