当我们聊到零售的时候,腾讯就来了

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刘颖已经记不清自己是第几次来到厦门了,她几乎住遍了公司所有协议酒店的各种房型,与很多酒店前台都混了脸熟。她至今仍记得永辉厦门卫星仓一仓和二仓搭建初期,团队和永辉到家的工作人员在没有办公场地的情况下到咖啡厅联合办公的场景,“几个人坐在一起,找老板借个插座,就开始了一天的工作。有时候也会去永辉员工租的房子办公。当时的环境确实比较艰苦,和呆在腾讯大厦的反差特别大……但来过的同学都坚持下来了,算是一种回忆吧!”刘颖是腾讯智慧零售永辉厦门卫星仓的运营主要成员之一,参与了该项目从0到1的孵化。大到搭团队(帮助永辉建立厦门智慧零售部门)、订目标、地推获客方案的落地,小到小程序页面的搭建、每周推广活动,她都深度介入过。“我和张广、沙冰月、郭佳燊、林潇聪五个腾讯运营的同事基本每周有两三天会轮流在这边,最忙的时候,遇到周末驻场(永辉周六要上班,所以他们希望腾讯运营人员和他们一起驻场),则可能会从上周一呆到下周一。大促前经常每天都是早十点到凌晨两三点的节奏。”同事们经常开她玩笑,说她本来是为了和老公团聚才从外地调到深圳的,结果现在却每月有一半以上的时间都在厦门出差。团队持续高强度的付出,换来了超出预期的回报。永辉厦门卫星仓从去年10月开始筹划,11月正式开第一个仓,截至今年1月已经扩展到8个仓,拥有20万用户。一个标准的卫星仓,占地500平方米,拥有2800-3500个SKU,可实现周围三公里用户的半小时配送。按照永辉到家厦门区域总经理陈晓霞的规划,该项目已完成从0到1的突破,今年3月就已经开始了从1到10的部署,预计能够在7月前,把成本投入的费用占比控制在20%以下,到年底实现盈亏持平。这一切发生在半年间,刘颖自己都觉得有点不可思议。“第一个仓做开仓大促时,厦门都没有设计师,福州人员也很紧缺,当时就放了一张特别简单的图,上面只写了‘八五折券,点我领取’,非常简单粗暴。”回忆起这个细节,她咯咯地笑了。而今,永辉智慧零售团队人员基本齐备,经过半年的磨合,运营方面的方法论逐渐沉淀下来,永辉智慧零售团队独立完成运营工作,腾讯只在大方向上把把关。刘颖和团队与永辉这帮并肩作战的“难兄难弟”已经非常熟悉,关系都不错。永辉运营人员一边被腾讯智慧零售的运营团队的高要求所折磨,一边却不得不佩服一些细微的运营层面的调整所带来的用户体验的改善,以及随之而来的销量和利润的提升。这位平时爱叨叨的小姐姐也被亲切地称为“神婆”。“一方面是大家有过一起流动作战的经历,另一方面是最开始永辉自己的人手也不够,我们帮他们做了很多工作,包括建优惠券这样的细致活。这在其他项目,简直是不可想象的事情,但这个项目我们真就这样做了。”她特别强调了最后一句。01以客户的成功为成功去年“930变革”中,腾讯宣布成立云与智慧产业事业群(CSIG,CloudandSmart Industries Group),将内部TOB的业务全部整合到该事业群,TO B业务被提升到前所未有的战略高度,正式向外界展示了腾讯扎根消费互联网、拥抱产业互联网的决心。

腾讯高级执行副总裁、云与智慧产业事业群总裁汤道生汤道生在出任CSIG总裁不久,就不得不面对外界一个很大的质疑“腾讯没有TOB的基因”!这位“腾讯云之父”一句“基因论是站不住脚的,最终决胜还是要看团队的学习能力”就把这些负面舆论挡在千里之外。腾讯的明星产品腾讯视频、音乐和游戏都是在“没有基因”的质疑声中成长起来的。这么大场战役,他需要一些抵抗不利舆论的定力。经过一段时间深入TOB一线作战的实践,他对TOB和TOC作战方式的不同有了更深刻的体会:TOC就好像空军开飞机,“我们做产品不一定要跟每一个用户交流,用户直接使用体验就可以。这就像你在万米高空上,飞几圈,轰炸几个来回,炸弹就覆盖一片”。而做TOB业务则更像陆军打仗,作为陆军将领,摸爬滚打都得会。“我们要去见每个客户,去解释你能帮他做什么,走完他的关键决策、角色,让大家认可,才能买你的东西。如果哪些地方出问题,你就要听他吐槽,然后不断改进” 。汤道生认为,腾讯做企业服务有自己独有的优势,马化腾也为他站台,“我们的步兵还是有优势的,就是CTOB,空军可以支援步兵。”腾讯智慧零售部副总经理田江雪曾经在接受采访时表示,ToB业务是小火慢炖,不仅需要调节火候,加料减料,而且心态上也要调整,要“以别人的成功为成功”。田江雪所讲的“以别人的成功为成功”,冲在一线的运营人员们感受更为直接。在加入腾讯前,刘颖曾经在别的公司负责过面对C端的电商运营业务。当时主要是ToC的业务,做用户分析,保证用户活跃度等等。现在做ToB业务,中间多了一个客户的角色,她感觉差别很大,“虽然我们的终端还是面向用户的,但用户是永辉的用户,我们更多地需要了解永辉这家企业,了解永辉内部的组织架构、优势和劣势、商品和供应链特点,以及运营方面的需求等等,我们所有的努力都是为客户的产品而服务,所有的成交都会体现在客户自己的小程序或APP上。”绫致和七匹狼项目的运营负责人姚凌鹏原来在腾讯其他业务部门,但现在转到智慧零售部门后,需要更深入商家,去了解商家的电商和门店业务,要去巡店,与导购打交道。甚至对于“服装吊牌上的条形码为什么是69开头”这样细致的问题都要进行深入思考。光看GMV没用,你得算算真正的利润!

腾讯智慧零售绫致项目负责人陈浩辅算过一笔账,以零售企业GMV中80%来自线下,20%来自线上计算,这20%中,目前平台电商占大部分,假设腾讯WeMall(微商城)平均GMV占比能做到总销售额的5%,计入品牌商在WeMall销售的平均单件利润率大概是在电商平台的三倍,5%的3倍就是15%,所以最终虽然商家在自营平台(微商城)和电商平台上走的量不一样,但带给商家的利润都是15%。“5%听起来是一个很小的数字,但它给品牌带来的价值是不可小觑的。”绫致时装集团CEO DAN Friis曾经这样表达了自己对于智慧零售的开放态度:在零售2.0的电商时代,大的电商平台喜欢造节,虽然带来了销量的提升,但由于提前一个月不能出货,所以给供应链造成很大压力,最终也会对品牌造成伤害。而微商城不存在这个问题,可以随时做生意,虽然起量会慢,但线下毕竟占据了80%左右的市场,一旦线下发力,其杠杆的力道肯定比线上来得更猛。腾讯只能帮你抓取用户,不可能直接把信息都给你。陈晓霞可以说是一个十几年的“老永辉”。之前数年一直在永辉云超摸爬滚打,2015年永辉云创成立,开始把超级物种、永辉到家(卫星仓)、永辉生活(社区店)这种创新业务都归到云创旗下,喜欢挑战的她也很自然地加入到这块新的战场。

一家是互联网巨头,一家是线下的零售巨头,合作中产生分歧在所难免。令陈晓霞印象最深的,是合作早期发生的一件事。当时,永辉到家为了快速获得用户,希望腾讯能够把目标社区用户的手机号码拉一个名单直接提供给他们,这样直接发短信、发优惠券,效果会更快。而腾讯虽然拥有十亿中国用户的信息,但出于保护用户隐私的考虑,就回绝了永辉的要求,最终选择和永辉一起通过常规的运营方法触达、获取和留存用户。这种“慢方法”虽然没有那么直接,但长期来看,后期客户留存却是很稳定的。经过这次磨合,永辉运营人员也明白了,“腾讯做智慧零售有自己的原则,只能帮你抓取用户,不可能直接把信息都给你。”刘颖印象中,双方还在拉新的方式上发生过一次比较大的分歧。永辉在社区进行地推的做法往往是通过“一元购”的方式让用户现场下载APP或小程序,线上完成购买后,直接把商品取走。腾讯团队觉得这种方式虽然比较直接,但是不利于提升后续用户的留存率。配送是到家业务非常重要的一环,一定要让用户在第一次体验时就直接体验到30分钟送达的便捷性,这样才会复购。当时受KPI考核等因素的限制,永辉没有第一时间接受腾讯的建议。不过,第二天大家就围绕一些争议点坐下来展开讨论,最终腾讯出了新的方案,让用户通过小程序下单,同时拉用户进群,而所购买商品则会在30分钟内送到家。购买完成后,用户还会收到一张有效期为三天的复购券。这套方案一执行,复购率就直接从之前的15%提升到30%多,提高了一倍多。刘颖说,当你服务的每一天都带着一颗“敬畏之心”,去站在商家的角度考虑问题时,商家最终是能够理解的。02不设KPI:从“失控”到“控制”在“930变革”之前,一个零售企业智慧零售部门负责人一天的日常可能是这样的:上午刚和腾讯云谈完数字化转型的方案,紧接着下午又要见智慧零售,晚上加班理思路准备第二天向领导汇报时,却发现各部门所讲的内容有三分相像,却又有七分不同,所以到头来还是觉得很懵……当时腾讯To B业务分属六七个部门,智慧零售业务属于CDG,安全、地图、医疗、智能平台团队属于MIG,在线教育属于SNG,腾讯开放平台中To B的部分则属于OMG。还曾经发生过腾讯不同团队向同一家电信公司推广云端的人脸识别服务,因为价格不同,而引起客户投诉的事件。BG重组,B端业务全部整合到CSIG事业群后,智慧零售、智慧医疗、智慧教育等ToB业务都有了专门的部门来承接,B端客户再也不需要和六七个部门对接,力出一孔,沟通效率大大提升。和阿里体系的店小二有很强的KPI考核不同,腾讯智慧零售团队目前不设KPI。在陈浩辅眼中,团队的角色更像是个中立的第三方咨询,在没有包袱的情况下利用腾讯的内部资源和工具帮助客户实现数字化转型,双方甚至会共创一些新的产品。陈浩辅有着多年的咨询经验,服务过不少大的TOB客户,但加入智慧零售部门后,他觉得更接地气了。过去在麦肯锡担任战略咨询顾问时,他扮演的是一个全才型顾问的角色,也需要驻场去帮助客户发现和解决问题,但输出的更多的是策略方向上的解决方案,给客户一个方向,受限于项目的时间限制,咨询顾问不一定能深入参与项目落地阶段。从项目团队的组成来看,现在团队中都是具实操经验和能力的运营经理和产品经理,基本上帮客户出方案后,就可以直接落地了 “对外必须深入客户业务,对内则要更了解内部跨部门的所有产品,不光我个人,整个团队都有一个很陡的学习曲线,每一天都在这样的环境下高速成长,既有挑战,又有成就感。”马化腾是凯文-凯利《失控》的极度推崇者。他曾在7年前与KK的一场对话中,试图寻找失控和控制的平衡点。

凯文-凯利彼时,中国很多互联网公司往往成也失控,败也失控,一方面靠着引爆失控的力量获得高速成长,另一方面不少企业最终的败局也缘于失控。外界流传着一些关于“腾讯是否失控”的质疑的声音。马化腾当时最担忧腾讯内部的管理问题,员工人数增加非常快,总数已突破两万,光2011年就增加了60%,文化的稀释会给管理带来很大问题,企业内部可能各据山头,产生很多矛盾。那场对话中,据说是受到KK“在互联网领域,想要强制性控制是没有用的”观点的点拨,马化腾最后悟到腾讯发展的一种可能性:对于相对清晰的成熟的业务,宜采用比较稳健的控制的管理方式。对于处于模糊地带的新兴业务,则让其处于失控状态,鼓励自下而上的客观的创新;一旦业务成熟,则不能完全失控,而要依靠成熟的业务帮助它。今天,腾讯对于智慧零售的态度也是先让其处于失控状态,自由孵化,不设KPI,通过放权的方式,“让前方看得见炮火的人做决策”。而当产品做到一定程度且产生价值,公司再投入更多人力物力给予辅助支持,进入可控状态。在这种的“失控”状态下,一线工作人员的创造性得以最大程度的发挥,与B端企业一起碰撞出很多智慧的火花。“导购三率”就是腾讯运营团队在和绫致公司产品共创时产生的思维火花。03产品共创:“导购三率”的诞生

正是这种开放,让腾讯运营团队在分析了绫致大量导购数据后,得出了一套经典的漏斗模型——“导购三率”。“这是我们和绫致团队在合作中碰撞出的最大的火花。”姚凌鹏的成就感溢于言表。“导购三率”是一个三层的漏斗:第一层记录了全国4万名绫致导购登录WeMall小程序的情况,各个门店导购的登录率是多少,是每天都登录还是三天登录一次,这反应了导购登录的积极性;第二层是导购登录以后做了什么,是登录以后就退出了,还是做了一些产品内容方面的编辑,并且同步给顾客;第三层则是导购与顾客进一步沟通,直至帮助顾客完成下单购买的整个链路。“导购三率”日后作为导购的考核标准,被绫致广泛运用在日常的导购管理中,导购的积极性被极大地调动起来。2018年,绫致旗下品牌SELECTED苏北店凭借年销售额1400万、最高季销售额500万的业绩成为全国销量冠军。区域经理沙沙不但自己是绫致集团苏北区底薪最高的区域经理,也动员导购们用好WeMall 小程序商城,利用坐车、用餐等一切场景,随时发现和改进销售中存在的问题,提高业绩和收入。04CEO要“御驾亲征”腾讯公司副总裁、智慧零售战略合作部第一负责人林璟骅曾经将智慧零售比作是一个“CEO工程”,因为腾讯公司从来没有和如此多的品牌商CEO做过如此深度的交流。从战略层面,“CEO工程”可以有另一层解读:零售企业的数字化转型或者智慧零售项目,凡是得到了CEO的支持,都会获得几倍甚至几十倍的效率提升。线上的合作,也很自然地延伸到线下。在参加完今年4月的腾讯第二期“倍增行动”后,七匹狼通过内训的形式,把所学到的运营方法论在企业内部传播,全国近400家直营店,数千名导购,如此大的项目,初始阶段HR部门还讨论要不要先试点再全面铺开,但在参考了智慧零售团队的经验和建议,并获得了董事长层面的支持后,当下决定全国上线。最终,整个项目从提出,到产品上线的引导和落地,只用了15天。刘颖在服务永辉之前,还服务过其他一些零售企业,她觉得永辉厦门卫星仓项目之所以进展顺利,和创始人及其他高层自上而下的支持有很大关系。永辉创始人张轩松和张轩宁会亲自过问项目的许多细节,大到一些大促方法论的沉淀,小到一些出于用户体验改进考虑的产品迭代都会去了解。还叮嘱永辉工作人员:因为永辉过去积累的更多是一些线下思维,对于线上的用户运营方式不是那么了解,当双方产生了一些想法上的分歧,要多听腾讯的建议,看看这种方式是否可行。“商业要符合人性。凡是贴着人性做的决策都会有不错的效果,而反人性的决策十有八九会失败。”刘东岳直言,绫致在导购激励机制的设定上采纳的是“师傅收徒弟”的模式。师傅做的好不如徒弟做得更好,师傅从徒弟处获得的收益可能比自己本身获得的收益还高。在这套机制下,不是所有人都能当师傅,对业绩本身有一定的考核,一个师傅只能收三四个线上线下业绩都不如自己的导购为徒弟,而师傅从一个徒弟身上赚得的佣金不能超过自己销售业绩的三倍。这就提醒师傅在带徒弟的同时,不要忘记把自己的业绩做得更好,师傅自己的业绩决定了自己封顶的业绩提成有多高。姚凌鹏认为,整个导购激励机制涉及到线上线下,不是所有的商家都具有绫致的执行力,如果没有来自董事长层面的支持,是不可能这么快落地的。很多商家在参加完培训后,充分意识到数字化的重要性,CEO层面也会做出相应的架构调整,成立类似数字化部门,或者智慧零售部门等专门负责智慧零售业务。05倍增行动:从头部向腰部渗透腾讯在2018年孵化了十几家头部零售企业(KA)后,收到了明显的效果和来自客户的正向反馈。然而,驻场毕竟是相对比较重的模式。KA分布在全国各地,腾讯团队需要到处出差,人力、财力各方面损耗都比较大。如何通过一些规模化的方式,更轻的方式,让运营和产品层面的方法论更广泛地惠及到越来越多的B端客户,应该成为智慧零售下一步的方向。

七匹狼品牌公司运营中心总经理刘琼红发现,把这套方法论逐渐沉淀下来后,七匹狼的一篇推文能够带动近7万业绩的成交额,这在之前是不可能实现的。在参加完第二期“倍增行动”后,七匹狼再次内部裂变,通过内训的形式,把所学到的运营方法论在企业内部传播。内训分订货会宣导、全国视频培训、总部集中培训和考试四部分。第一期的400家加盟商参加完培训后,又有更多的加盟商要求参加内训。裂变效应越来越大。七匹狼全国有1000多家自营和加盟门店,各个门店导购考核标准的设计是一个复杂工程。腾讯不断和商家强调,只要在“线上线下全国一盘棋”的大前提下去设计考核标准,无论怎样导购都会认可。一次,七匹狼小程序上收到一笔订单,快递地址显示是来自1000公里外的贵州。由于贵州没有七匹狼的门店,所以公司判断这笔订单一定是导购通过和顾客反复沟通后产生的增量,所以就记在这名导购名下。而如果一位客户在七匹狼的门店交易系统中查不到任何交易记录,却通过小程序下单了,那就极有可能是因为看到导购在朋友圈的转发,产生了购买欲而下单的,这种情况也会被判断为增量。“就好像10年前我们只能看到淘宝和商户,看不到所谓的代运营商,但现在淘系的生态就相对比较完整一样。”陈浩辅认为,智慧零售发展到一个比较成熟的形态,也应该是腾讯和生态的服务商一起陪伴客户成长。“未来,偏运营端、技术端以及一些CRM合作商都会加入到这个生态中来。应该会呈现出一种百花齐放的状态,会更成型,更系统化,更规模化。我们也会把工具和资源开放给大家,做好分工。”06结语从腾讯最早提出“智慧零售”的概念时,“以赋能为出发点”,到去年4月中国“互联网+”数字峰会上,马化腾明确提出智慧零售的目标是成为零售业的“数字化助手”,这种从“赋能”的上帝视角到“数字化助手”的转变,除了反应了腾讯拥抱产业互联网的开放而谦虚的态度外,也反应了腾讯智慧零售过去一年所取得的成果。早期零售企业对腾讯体系的数字化打法不太了解,以从零学起的谦卑心态,希望腾讯“赋能”,帮助他们完成团队搭建,共同运营的全过程;经过数月的学习,企业的数字化能力逐渐增强,腾讯也可以站在幕后,扮演一个“助手”的角色,更多地放权放手让企业自己去运营,而只在有需要时伸出援助之手。零售业的发展经历了传统线下零售以“场”为中心的1.0时代,线上电商以“货”为中心的2.0时代,而今迈入智慧零售以“人”为中心的3.0时代。通过连接打通人-货-场的全触点,实现零售运营效率、流量和利润的提升,是企业参与零售3.0时代竞争应具备的核心能力。关于两大互联网巨头在新零售领域的布局和打法,阿里走的是一条重资产的模式,目前部分盒马鲜生和智慧门店实现盈利,但也有部分门店关停。如何把成功门店的模式复制到更多门店,最终走通智慧门店这条路,是阿里下一步努力的方向。两大巨头最终要解决的都是规模化的问题。然而,智慧零售的路注定会是漫长的,需要“小火慢慢炖”。科尔尼全球合伙人贺晓青有着数十年零售业咨询经验,她认为,占零售业20%市场份额的电商在中国发展了20年才完成从无到有的搭建,形成成熟的业态。而智慧零售所要撬动的80%的线下零售市场,存在了很多年,中国的新零售正在进行从1到N的转变,需要变革更多已有的模式。西方的零售系统更发达,便利店非常普遍,所以他们的新零售走的是一条从2到N的路,需要颠覆的东西更多,这也是西方新零售业态发展更为缓慢的原因。但无论如何,这群在腾讯ToB战争中冲在最前方的智慧零售工作人员,已经融入这场洪流中。

“现在腾讯已经招聘了很多有To B 经验的小伙伴,每周大家都会抽时间去参加各种相关技能的培训,我们已经做好参加陆地战的准备。”陈浩辅说。“我们仍然要明确自己作为‘数字化助手’的角色。很开心我身在整个智慧零售ToB的一线作战部门。”姚凌鹏说。“我虽然入职了腾讯,但也有机会和永辉这种零售巨头一起,见证他们在数字化方面的发展,这是双倍的收获。”刘颖说。在5月21日的腾讯全球数字生态大会上,步步高总裁王填这样表达了过去一年在数字化转型方面的感受:“我们在黑暗的隧道里已经走了接近18个月,尽管还没有走出来,但是团队已经看到了隧道口的那一点亮光,只要坚持,我们一定能够顺利走出来。”现场很多腾讯同学泪目……参考文献:《失控》,凯文-凯利, 电子工业出版社《马化腾对话KK:如何寻找失控与控制平衡点?》, 腾讯科技《腾讯零售的CEO工程》, 蓝洞商业,翟文婷

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