瑞幸的加速度公式：科技打地基，全球供应链添瓦

2021年，门店数量1万家！

在5月29日的瑞幸咖啡2019全球合作伙伴大会暨全球咖啡产业论坛上，创始人兼CEO钱治亚宣布了瑞幸咖啡的新目标。

这听起来可能有点“疯狂”：星巴克入华20年，截至2019年Q2财报报告期内，中国门店的数量也不过是3789家。瑞幸在2017年10月才开出第一家门店，到2019年3月全国的门店数是2370家，这个速度在连锁咖啡业已经称得上“外星物种”了，而今后三年每年都要新开2500多家店，实在有些匪夷所思。

那么，瑞幸的速度夸张到什么程度呢？钱治亚略带调侃地评价了一下外界对瑞幸的“负面”，她戏称负面让瑞幸的对手产生了迷惑，让咖啡业没出现共享单车、打车惨烈的竞争状态，有了闷声发展的空间，因此，“负面”对瑞幸的IPO是有贡献的。

但实际上这不是“负面”的功劳，而是没人敢跟，或者说传统咖啡业老板的思维其实还在另外一个赛道上。

精品咖啡连锁领头羊Seesaw创立于2012年，目前在全国有30家店，目标是在全国开出100家门店，创始人考虑的还是如何兼顾规模和一些“小而美”的特质；

北京一家咖啡店的老板直接告诉【商业街探案】：把一家咖啡店做到盈利就很不容易了，实在没太多精力考虑扩张的事儿，至于瑞幸模式，比较超纲，不在讨论范围内。

对传统咖啡业来说，瑞幸在蒙眼狂奔。

瑞幸董事长陆正耀则说：狂奔是真的，但是并不是蒙眼。

好喝不贵，让咖啡回归咖啡

咖啡业最著名的理论应该是星巴克倡导的“第三空间”，简单来说，他们认为咖啡馆是家庭、职场外人们聚会的第三空间，但事实上，这个理论可能把国内的咖啡业带偏了，钱治亚认为，国内的咖啡消费者过去为了一杯咖啡付出了太多的溢价，因为传统咖啡馆在选址时，往往倾向找到高客流的核心地段，做精致装修的大型旗舰店，经营上不以科技为驱动力，更侧重传统经营方式。

这种理论看上去很美好，但最大的问题是，消费者喝杯咖啡不便宜，店面的坪效还低。

举个简单的例子，Apple Store的销售区从来不设置座椅，就是为了防止单个消费者占用过多的店面资源，而关键问题是，星巴克自己也是第三空间理论的受害者，2013年，时任星巴克中国与亚太区总裁卡尔弗在解释星巴克中国的财报问题时，曾提到星巴克售价高是因为中国客人一待就是几个小时，严重影响翻台率，此后，有媒体统计过星巴克店内座椅款式至少有六种以上，其中一种单人无扶手沙发在使用体验上就非常不舒适，显然是为了让客人尽快喝完走人设计的。

北京在去年迎来一批咖啡馆倒闭潮，其中包括zoo咖啡连锁，他们多以精品咖啡馆定位。【商业街探案】和一位咖啡馆老板交流败因时，对方特别注意北京和上海在街区设计上的不同，认为咖啡馆在经营上受到地段、客流这些客观因素的影响很大，同时希望等外卖咖啡发展起来后，改善咖啡馆的生意。他认为，如果没有对咖啡的爱，就不要做这行，因为太辛苦。

这就是典型的传统思维，这很像亚马逊同阿里的竞争，在支付宝诞生前，人们网银购物需要跳转页面到银行页面，非常不方便，面对这种情况，亚马逊在等待支付基础设施的改善，而阿里做了支付宝。当产业出现了痛点甚至顽疾时，只有跳出产业原有的思维才能真正解决这些问题。

回头看瑞幸的定位，可能是因为创始团队几乎全部来自科技圈而不是咖啡圈，他们的思维模式可以不用受到传统咖啡业的桎梏，钱治亚介绍，瑞幸不依赖高客流地段，专注在快取店，藉此带来的租金和扩张成本大幅度下降，辅之以科技驱动运营，让店面的人力和运营成本也大幅度下降，这是瑞幸能做到“咖啡，好喝不贵”的基石。

就以快取店为例，钱治亚介绍，瑞幸如今有三种店面模式：快取店、悠享店、外卖厨房店。

目前，瑞幸的战略重点在快取店上，占比到91.3%，其主要集中在写字楼大堂、企业内部和人流大的一些地方，面积在20平到60平之间，小店面可能没有座位，大的店面有少量座位。

快取店的模式有三个优势：

第一，面积小，容易选址；

第二，装修成本低，租金也低；

第三，容易扩张，可以无限贴近用户。

对于快取店的优势，【商业街探案】在过去的文章里已经举过例子，就像北京的马甸商圈，属于不论从人流还是消费层级都上不去下不来的水平，因为不是传统咖啡馆的理想选址地，所以咖啡馆很少，但反过来说，瑞幸的快取店模式切入这种商圈简直再合适不过，可以轻易辐射周边的咖啡需求。

快取店模式清晰彰显了瑞幸咖啡的定位和战略：参考美国这种成熟消费市场外带的比例在80%-90%之间，瑞幸就是聚焦在咖啡的外带需求，卖咖啡而不是卖”第三空间”，所以，瑞幸不谈第三空间，谈无限场景，这也是瑞幸核心的战略目标。

智慧供应链驱动智慧门店

外界对瑞幸的门店扩充速度的印象就是一个字：“快”，但如果仔细分析瑞幸的扩张曲线，会发现一个很有趣的曲线：

2017年10月， 瑞幸开出第一家门店，2018年1月1日陆续在北京、上海、天津等13个城市试营业，2018年5月，布局门店525家，瑞幸正式营业。而到了2018年12月25日，瑞幸宣布第2000家店门店诞生，等于在这14个月内，前七个月布局500+门店，后七个月一下子新增了1500家门店，所谓的瑞幸速度其实也是这时候开始的，其后，瑞幸宣布2019年将开设2500家店，到2021年增长到一万家店面，开店的速度是先慢后快，是有加速度的。

陆正耀说，可能很多人想不到，“瑞幸也不快”。

瑞幸的布局始于2016年初，创始团队开始不断细化商业模式、搭建财务模型，包括单店模型和单杯模型，也沙盘推演了各种竞争情况下的应对策略，系统计算了业务发展需要的资金和融资节奏；

到了2016年中，瑞幸组织了数百人的技术团队开发瑞幸模式所需要的全套信息系统，在此基础上，才有了2017年10月的第一家店。

所以，如果纯从店面的数量看，瑞幸从2016年初到2017年10月的近两年时间内，增长可以说是“0”。

那么如果描绘瑞幸从2016年到2019年这三年的增长曲线，可以看出，瑞幸的增长是一条典型的“J 型曲线”。“J型曲线”原本是一个经济学上的概念，形容组织的发展先慢后快，积累期增长平缓，但过了拐点后，发展开始有了加速度。

这个概念被诸多企业青睐，比如互联网金融业。网络征信的核心是科技驱动的风控体系，但这个风控体系在前期需要大量的数据喂养与算法迭代，后期才能实现大规模高并发的贷款需求与响应。

瑞幸的发展模式其实可以类比互联网金融：

在科技驱动的征信体系诞生前，传统金融采用人工审核，第一效率有限，第二数据信息不完备，导致金融成了少数人的“特权”，大数据、机器学习和人工智能的诞生才真正让普惠金融有了同时兼顾安全与速度的可能性。

传统咖啡店的经营实际上也以“安全”为生命线，如果说金融征信的安全指标是坏账率，那么咖啡店的安全指标是单店的盈利模型，影响单店盈利模型的因素有很多，其中“人”最关键的因素之一，举个例子，海底捞董事袁华强在早些年，海底捞刚以服务闻名北京的时候，曾告诉【商业街探案】记者，扩张最大的难题是“店长”。

因此，瑞幸以科技驱动的最大价值其实不单单是节约终端的人力成本，而是节约终端的管理成本，前者可以通过烧钱解决，但如果不解决管理成本的问题，只能烧钱越多，问题出的也越快。

从第一家店开始，瑞幸就做了一个大胆的举动：没有收银台，一切交易通过APP完成。

钱治亚认为这样的第一个好处是让客户体验更好，省得在门店排队了，但【商业街探案】看来，这样做的危险之处在于挑战客户的习惯，甚至在开始可能把一部分客户挡在门外，而这也是瑞幸在一开始强力补贴的原因，在补贴的驱动下，客户改变了消费习惯，一切通过APP交易，这为瑞幸以后的快速扩张打下了良好的基础。

全部交易都通过APP的好处是，瑞幸和客户通过APP产生了强大的连接，通过客户的数据反馈不断迭代产品，同时给客户提供更好的价格和商品——这也是门店智慧运营的必要条件：我们今天所谓的人工智能也好，智能供应链也好，和过去技术发展最不同的是，今天的系统就像人的大脑，需要不断依靠数据的喂养来成长，它的成长其实也是一个“J型曲线”，从这个角度看，我们说瑞幸的终端补贴是有效率的，因为不单是为了卖货，而且也算是一笔“研发”投入，这可能有点拔高，但并不过分。

前端交易的100%数字化可以真正让后端实现以数据为核心，技术做驱动，比如在门店管理层面，店长不需要管理库存、排班、预测订货，这些可以全部由系统来做，这让门店的运营工作可以极端简化，甚至每杯咖啡的品质也可以通过感应装置保证机器的稳定性与出品温度，以保证口感，而不需要人工判断。

如前述，其最大的价值并不是通过缩减人来节约成本，而是通过提升管理效率，保证扩张的又快又好——事实上，瑞幸咖啡师的工资还比竞品要高，麦当劳或者星巴克的兼职员工一个小时的工资，在北京是21块钱到24块钱，而瑞幸是30块钱一小时。

就是这套不断在实践场景中训练出来的系统让瑞幸突破了连锁行业对管理直营店的瓶颈和障碍，另一个数字可以说明科技驱动的价值：随着快取店基于数据出发，更精准地进行建店和投放，瑞幸外卖的定单占比从61%降到了今年一季度的27.7%，这对瑞幸运营成本的降低无疑是巨大的。

钱治亚有个比喻：“你说一百迈快不快？对拖拉机来说太快了，但是对奔驰来说，不算快啊。”

全球顶级玩家陪瑞幸“玩”，图什么？

19年4月18日，瑞幸宣布在2018年11月B轮融资基础上额外获得1.5亿美金的新投资，其中贝莱德（BlackRock）所管理的私募基金投资1.25亿美元，这轮投资引人注目的地方在于，贝莱德是星巴克的第二大股东，而在当时，也正是瑞幸又遭遇到外界新一轮非议的时刻。

事实上，在一轮又一轮对瑞幸的非议中，可能很少人会想到：外人能看到的东西，内行人不可能看不到，而瑞幸在一年多时间可以开出2000家店的背后，离不开全球顶级供应商的支持，换句话说，如果没有这些大玩家的支持，瑞幸自己科技驱动模式玩的再好，最终也只能是无米之炊。

而瑞幸也在5月29日的全球合作伙伴大会上秀了一把肌肉：携手法国路易达孚、瑞士Schaerer、韩国CJ、日本UCC、法国MONIN、DHL等全球产业链顶级供应商，建立基于高品质的蓝色伙伴联盟。

在【商业街探案】看来，这么多顶级供应商愿意和瑞幸一起“玩”，有两个原因：

第一，瑞幸降低了咖啡的价格，但没动供应商的利益，这是大家能一起组局的基础。

传统咖啡品牌的价格高自有其“苦衷”，比如星巴克拿铁一杯卖32、35元，是因为成本已经在24元左右了，而这24元中原材料成本大概在4-5元钱，其它成本就是人力、租金、装修、运营效率的浪费等等。

瑞幸把咖啡的单价降下来，并不是通过压榨供应链——事实上也没有空间压榨了，而是基于前文所述的科技驱动和快取店模式，改变了咖啡的成本结构，把人力、租金、装修、运营损耗各个层面的成本降下来，把单杯成本控制在13元左右，就有了24元左右的定价，价格下来后，加之瑞幸高密度的网点，单杯平均配送市场只有16分钟，让供应商也看到了中国咖啡消费指数级增长的可能性，自然就愿意入局了。

第二，同瑞幸合作，对供应商有个锦上添花但也比较迫切的驱动：自身供应链的数字化转型和升级。

瑞幸目前在客户端、门店端、供应端全部打通，系统自动根据销售的预测向上端供应商和中央仓库发送订单，完成无缝的供应链，这就是供应链层面的数字化改造和协同，国内目前说的不论工业互联网也好，产业互联网也好，其实核心就是所有企业都面临着一个问题，在客户端已经高度数字化了，但是许多企业，特别是传统的生产企业在供应链端的数字化进程才开始，已经开始制约客户端的体验了。

更重要的是，在经济下行的时候，企业增长出现放缓时，就需要向内部管理要效益，而要提升内部管理效率，数字化改造是唯一的途径。这几乎是全球企业都在面对的问题，对瑞幸的合作伙伴而言，他们需要有一个先进的、大体量的科技客户来倒逼自身进行数字化改革——这是传统咖啡店几乎不可能完成的任务，也因此，“无人敢跟”的瑞幸就自然成了他们最佳的合作伙伴。

韩国CJ物流中国区总裁兼CJ荣庆物流共同总裁鱼在赫在瑞幸合作伙伴大会上就表示，瑞幸的概念和其他客户完全不一样，是靠技术、IT驱动运营，与瑞幸合作的一年多，瑞幸给了CJ很多压力，但也确实能够在一起做到了很多创新。

CJ原本是三星集团的子公司，在1993年独立发展，如今是韩国最大的食品公司，后来也扩展到娱乐行业，比如韩剧和电影制作，而CJ物流也是韩国最大的物流公司，韩国星巴克所有的物流服务都由CJ物流负责，在中国则部分归CJ负责，对于智慧供应链与销售端打通与数字化协同的价值，CJ应该是特别感同身受的。

鱼在赫表示，CJ物流也在向智慧物流转型和升级，所谓智慧物流的重要特征是“预测和模拟”，即通过数据预测客户的需求和货量，分配好适合各个流量的资源，简单来说，就是通过一套智慧的系统实现运力的最优化配置，他认为，全球的物流行业还没有实现这个功能。

当然，我们知道，在移动互联网和外卖已经高度发达的中国，基于数据和智慧系统来分配运力已经是移动互联网竞争的基本功，因此，鱼在赫也希望通过和瑞幸的合作，在两三年内，推动CJ物流在“预测和模拟”上的智能化突破——如前所述，基于算法的智能系统是需要数据来喂养的，如果瑞幸能够顺利在2021年开够一万家店，那么对CJ物流的数据价值来说，可能都要超过服务合作本身了。

在鱼在赫的演讲里，我们也能清晰地感受到瑞幸模式对合作伙伴带来了一场思维上的革命，他提到，食品行业和客户接触的节点越来越多元化，比如瑞幸咖啡快取店的很多选址都是过去想不到的事情，同时，由于终端店面的高密度，以及客户端、门店端、供应端全部打通，也倒逼供应链的合作伙伴在自身的每一个链条节点上加速数字化，而加速数字化的目的是更开放，更深入到消费者，围绕消费者的指挥棒提供服务， “我们公司跟着瑞幸这样的客户怎么创新，带来人和技术融合，最后提供最好的服务，这个是我们的生命。”鱼在赫说。