领导者的责任,就是用通俗易懂的语言解释目标,使人感到值得为之奋斗。
什么是领导力?德鲁克说:“管理是把事情做好,领导力是做正确的事情”。可见,领导力是做人的艺术,而不是做事的艺术。
领导,并不等同于领导力。领导力是领导者的个体素质、思维方式、实践经验以及领导方法等,与权力无关。
很多领导为人善良,甚至性格软弱,下属工作态度不好,既不敢开口批评,也不会下手处罚。下属捏住了你的软肋,当然有恃无恐。
做领导,有时必须强势一点。胡萝卜加大棒,话糙但是理不糙。总给胡萝卜,下属就感觉不到胡萝卜的珍贵。必要时要辅之大棒,这叫恩威并重。
人们一直认为宋太祖宽厚仁恕,其实,他也杀人。有人举报大将张琼贪污,太祖让他解释怎么回事,张琼不服,出言顶撞。宋太祖一怒之下,当庭就把张琼杖击而死。
《沙家浜》有一句台词:现在的队伍不好带啊。带团队犹如带兵,面对骄兵悍将,领导如果没有一点狠劲,谁会怕你!
所以,做领导要牢记两个字:一个是“好”,服从管理,做出成绩,要及时表扬!一个是“不”,挑战权威,目无规矩,要坚决说不。
底薪+提成的弊端:
加底薪,增加的是固定成本,直接带走利润,而且如果底薪部分占比越大,还会降低员工的创造力。
加提成点数,虽然比加底薪要好一些,但在同等业绩的情况下,公司的成本费用率会上升,相对而言利润率下降,而且增加点数的激励性有时效性,一般在增加的头一两个月有点效果,之后又会回归过去和常态。况且加少了员工没感觉,加多了企业吃不消。
员工关注的只有营业额,至于费用成本这些与公司利益相关的其他因素,员工不会关心
只有少部分员工拿到的薪资是比较高的,大部分员工拿到的薪资较低
一旦在其他地方底薪或者是提成点稍微高那么一点,员工就很容易离职
如果大环境下业绩一般,那么公司内部工作氛围就会萎靡不振,员工很容易丧失信心
思考:如何设计提成激励才是正确的方向?
正确有效的销售人员薪酬设计应该是多元化的激励:如下图
业务人员的激励机制
想要留住人才,让员工有持续的加薪空间,但又不增加成本,最好的方法还是让薪酬模式,从固定薪酬向宽带薪酬转变。
宽带薪酬是大势所趋。其原理是通过丰富和扩展薪酬的弹性,以增强薪酬本身的激励性。相比而言,固定薪酬、窄幅薪酬非常缺乏驱动力,无法调动员工的主动性和积极性,
工资是死的,人的活力和创造力就死了。所以,对于传统薪酬模式的变革势在必行。
举个案例,某门店店长薪酬模式:
在KSF模式下,他的薪酬分配:固定薪酬(20%)+宽带薪酬(80%),宽带薪酬的部分薪酬,被分配到6-8个指标当中,每一个指标设定一个平衡点(平衡点选在过去一年的数据平均值,或者是老板和员工达成的共识点),只要达到了平衡点,员工就可以拿到这部分薪酬。
由于平衡点是相对容易达到的值,所以员工压力不大!每个指标都可以加工资,因为在平衡点的基础上,
营业收入每增加5000元,奖励100元,每减少5000元,少发50元;
利润额每多1000元,奖励12元,每少500,少发6元;
人创营业额,每多400,奖励50,每少400,少发25元;
培训员工,每多培训一个小时,奖励50元,每少一个小时,少发25元。
KSF增值加薪法,给员工提供了没有上限的加薪模式,员工可以凭借自己的努力,创造更好的结果,为自己加薪。对企业来说,员工拿的越多,意味着他做出了更好的结果,员工收入越高,企业效益越好!这是一种双赢的局面。
KSF激励方式的设计5大原则。
1、以平衡点为导向的激励
例如:销售额(产值工资5000元)。2016年全年月均销售500万,以500万为平衡点,高于500万的,每高出10万奖励100元,如低于500万,每低于10万,少发80元。
2、以提成点为导向的激励
上述案例:也可这样设计:销售额1万=10元,或销售额提成率为0.1%。
3、以要求标准为导向的激励
上述案例
4、设定幅度的弹性激励
例如:工资费用率指标。2016年平均工资费率为26%,最高时达到38%,最低时为22%,数据的波动性很大。经过测算,选取25-27%作为不奖不罚的中间地带,高于27%的,每高0.1%少发10元,低于25%的,没低0.1%,奖励15元。
5、正激励与负激励
在设计考核激励是,一定要衡量正负激励的水平。从整体来看,正激励要大于负激励。从个体来看,被考核人不能完全控制的指标、经营性的指标,正激励要相对大于负激励;被考核人可以完全控制的指标,正激励与负激励可以相当;而对于管理性指标,尤其是责任性、要求性的指标,负激励可以大于正激励。
作者/熊老师(xljixiao)
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