市值3489.41亿的美团，或称为中国互联网第三极

5月23日晚间，美团点评的一季度业绩发布之后，持续扩大。

单从市值上来说，美团点评已经暂时超越百度，成为中国互联网的第三极。

那么，美团点评真能稳坐互联网前三吗?

【1】

根据美团2019年第一季度财报，总营收191.7亿元人民币，同比增长70.1%;毛利润50.7亿元，同比增长57.8%;经营亏损13亿元，同比增长24.3%，但经营亏损率大幅收窄至6.8%;经调整EBITDA为4.6亿元，首次扭亏为盈。

在美团财报发布当天，美团收盘价上涨4.9%，从这里可以看出，资本市场和投资人对美团这一季度交出的答卷还算是满意的。

从财报披露的数据来看，美团目前业务组成分为三部分，分别为餐饮外卖、到店/酒店及旅游、新业务及其他。

餐饮外卖仍是美团的核心业务，收入保持增长，但是整体增速放缓。本季度美团餐饮外卖收入达到107.1亿元，同比增长51.7%，对比同行业饿了么的52.7亿元营收，美团目前看来优势明显。

根据财报解释，收入增长的原因在于，本季度餐饮外卖订单量由2018年同期的12亿笔增至17亿笔，同比增长35.8%。同时，每笔餐饮外卖业务订单平均价值同比增长2.1%，餐饮外卖变现率由12.9%同比上升至14.2%。

据互联网第三方研究机构DCCI今年2月发布的《网络外卖服务市场发展研究报告》数据统计，美团外卖目前的市场份额已经可以占据到64.1%，超一半。另外，根据国内移动互联网大数据监测平台Trustdata之前发布《2019年Q1移动互联网行业分析报告》中统计，美团外卖商家版APP平均每个商家的日均启动次数达到8.9次，这些数字都在表明美团在餐饮外卖这个市场里，已经占据相对高的话语权。

但是在占据如此高的市场份额的背后，意味着，美团在餐饮外卖这个市场接下来开拓的过程中，可能并不是那么容易。

根据美团历年披露的数据来看，美团外卖收入增速放缓明显。从餐饮外卖收入的折线图可以看出，美团餐饮外卖整体增速已经放缓，环比下降了3.2%。美团首席财务官CFO陈少辉给出的解释是，二三季度外卖订单量比较大，一四季度属于淡季，一季度正逢春节，对于很多骑手来说都是重要的节日，所以会回老家与家人团聚，递送能力自然会受到影响。

但是抛开这个原因，仅仅同2018年第一季度餐饮外卖收入的增速对比来看，今年第一季度美团餐饮外卖业务明显增速放缓，总收入甚至略低，这说明美团餐饮外卖业务已经接近于一个增长的临界点。

【2】

王兴创立美团的2010年，正是互联网“流量大战”火力全开的一年。

四大门户围绕微博展开争霸，据传新浪当年为抢夺weibo.com域名花了800万，腾讯在央视砸几千万推广腾讯微博，张朝阳带着6亿资金亲自下场为搜狐微博拉人气，网易则避实击虚，靠一款《魔兽世界》登顶当年网游第一，而360为了争夺流量入口不惜与腾讯发动“3Q”大战，标志着中国互联网行业进入激烈的红海厮杀。

同年，淘宝注册用户达到3.7亿，为阿里带来约40亿广告变现，仅次于百度和谷歌。京东当时体量尚小，广告收入只有1000万元，但2年后就翻了20倍。

那个时候的互联网巨头，就等于流量巨头，互联网经济就是争夺流量，转化流量，变现流量。

30岁的王兴本来可以成为流量时代的分红者之一，他创立的饭否网原本最有希望成为“中国Twitter”，可惜饭否在2009年达到百万用户量级时，突然因故被关停。

就在饭否网被关停一个月后，新浪微博诞生了。王兴注定要去开辟新战场。

当时王兴的创业尝试，大大小小加起来已不下五次。从2003年放弃美国博士学业回国到饭否被关停，六年间，同时期留学美国、比他小1岁的黄峥已经实现财务自由，比他小4岁的程维马上要晋升为阿里高层，而王兴的团队就快要吃不上饭。

2009年底，王兴在饭否的年会上哭了。

哭完后，他决定“move on(继续向前)”，不过要换一条赛道。准确说，是另辟一条赛道，一条告别线上流量思维和眼球经济，真正与亿万互联网用户的生活发生紧密关联，创造产业价值而非仅仅搬运信息和商品的新商业跑道。

2010年3月，王兴创立了美团网。

在“千团大战”的非理性亢奋中，王兴把狂砸广告启发消费者认知的艰巨任务交给了同行们，自己则以敏锐的预感和朴素的钝感做出了两个重要的战略选择。

第一个选择，是快。以最快的速度紧紧抓住移动互联网浪潮，快速从PC端转战移动端，不惜以损失大量商户和流量为代价抢夺这个时间窗口。

多年后，所有人都认识到2010年是中国“移动互联网元年”。可在当时，生长于PC时代且资源有限的创业者们很难有All in移动端的魄力——张一鸣2012年开始搞APP还觉得自己太冒险，马化腾在张小龙的敦促下才意识到手机即时通讯的风口，而王兴在2011年初就决定搭建移动端团队，几个月后果断将主战场转移至手机端。

【3】

从校内网、海内网、饭否到美团，王兴身边的人一直变化不大。

即便在当年饭否被关停，整个团队前途未卜时，王兴手下的十几个人也只离开了两个。美团的两位联合创始人穆荣均和王慧文，一个是王兴的清华学弟，一个是“睡在下铺的兄弟”。王慧文被王兴鼓动从中科院退学，赤手空拳一起创业;穆荣均本来在百度舒舒服服地做工程师，有股票有分红，偶然一次跟王兴聊天受到感召，就上了饭否这条小船。

吸引他们的，最开始是王兴的极客精神。

中国互联网发展的前20年，几乎一直在追随美国模式，没有技术创新的机会和动因。从校内网、饭否到美团，王兴是少数以极客思维在互联网行业屡败屡战的创业者。这种思维曾让他在移动互联网大潮来临时拥有敏锐的技术嗅觉，让他在“千团大战”的狂热中保持IT式的克制和冷静，却也让他的饭否在理科男的技术执念中因放任式管理而被关停。

饭否关停是王兴15年创业历程的分水岭。有人说，这之前的王兴更懂技术，这之后的王兴更懂商业。

2009年底，王兴经多方打听，确认他的饭否短期内活不过来了。之后，他聚集起自己的团队，从互联网用户需求的发展方向、互联网技术变革的方向这些宏观层面，详细阐述了“三横四纵”理论和团购盈利模式。

在第一产业、第二产业伴随BAT的兴起实现网络化之后，王兴认定，服务业将成为中国接下来经济发展的砥柱力量。他给美团描绘的蓝图是，在第三产业崛起与移动互联网来临的交汇点上，以团购模式切入，逐渐成为覆盖用户底层生活服务需求的基础设施。

就像亚马逊覆盖零售业那样，王兴给美团在这个时代的价值定位是——用移动互联网变革现代服务业。

这个干净、无畏、宏大到没有边界的梦想，成为支撑美团一路翻山越岭的白月光。

不论是当年迟迟没有融资，还是对手狂打广告抢走自己的流量，亦或后来因为上线外卖、酒店、打车、旅行、生鲜等业务而不断亏损、四处树敌，美团的价值凝聚力始终没有变，那就是：

用坚定的技术信仰去做产品，用IT化和智能化实现商业的最高效率，在漫长的市场博弈中保持冷静、务实的态度，用技术改造服务。

王兴曾无数次强调：美团要做服务行业的亚马逊，无论对手有多少，扩张版图的计划都会永无止境地持续下去。

没人知道这条路要走到何处去。

从8年前单一的团购网站，到如今覆盖200多个电商服务和产品类别，拥有510万活跃商家，在中国3000座城市提供服务，美团似乎选了一条最漫长又最艰巨的路，而且看不到任何速成的可能或可借鉴的模式。

美团成为移动互联网行业独一无二的范本。伴随它的上市，王兴或许正成为“在BAT阴影下长大但又真正无所畏惧”的新一代企业家中，前途最艰巨而梦想最远大的一位。