这份康佳变革周年的报告里，藏着“中国制造”未来的秘密

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文 | 财经无忌

自2010年，中国制造业一举崛起，将美国赶下了盘踞114年的“宝座”以来，我们在制造业世界第一的位置上，差不多也呆了十年的时间。

一方面，这十年的成果无疑是喜人的，按照世界银行的标准，我们2015年的工业增加值已经超过了美日的总和；而在前年，这个数值变成了美国、日本和德国三者的总和。

刚刚过去的2018年里，美国的工业增加值甚至还不如中国的一半。

然而，工业大国的喜人成果背后，体量的因素并不能遮掩工业质量上的差距。

另一方面，数据显示，2020年中国人口有望达到14.5亿。届时，中产阶层人数将占到总人口的48%以上，中产阶级规模的扩大化和广大中产群体，意味着高端制造业所象征的品质生活，必将在未来成为众多企业追逐的蓝海。

面对外部竞争对手的压力和市场的需求，变革无疑是本土制造业决胜下一个十年的重中之重。

在此基础上，从去年起就开始积极寻求变革的康佳，值39周年之际，交出了一份令人满意的答卷，也为中国制造业转型升级，提供了一种全新的思路。

01

中国制造业迈向高端的关键在哪里？我们或许可以从一个案例中窥见端倪。

众所周知，在个人计算机领域，IBM一直是领跑全球的世界级企业，尽管他们的旅程往往并不是一帆风顺，但伴随着不断地自我改革，他们总是能在低谷之后，再度重回充满竞争力的赛道上。

一项有趣的数据，引起了人们的注意：

在IBM过往的光辉岁月里，他们之中一共产生了6个诺贝尔奖得主，6个图灵奖得主，19位美国科学院院士，69位美国工程院院士。在此之外，他们共计拿到了10个美国国家技术奖和5个美国国家科学奖。

当然，我们不能武断地把IBM的成功都归结于他们的科技创新能力，但是我们至少可以这么说，对于IBM来说，强大的技术创新能力是他们保持核心竞争力的关键。

纵观世界，在市场残酷的竞争中，只有那些时刻掌握着领先技术和趋势的企业，才有资格参与制定一个行业的标准。

而对于企业来说，永葆基业长青的本质，就是要通过积极的创新和变革，保持自己企业的核心竞争力，正如英特尔总裁安迪格洛夫曾经说过的那样：“淘汰落后的自己，否则，竞争将淘汰我们。”

这一原则在此次康佳的变革之旅中体现的更为显著。

面对未来，康佳高层领导曾经不止一次地提到过，产品升级是康佳对抗当前彩电行业所处困境的主要方式之一。

早在去年的5月，在康佳公布的全新战略中，就已经着重强调了“科技创新”的核心地位。

根据康佳此前的季度报告，康佳2018年研发费用比去年同期增长20.26%。持续的投入已经使得康佳在半导体、物联网和人工智能等领域均有所建树。

此前，国务院颁发的“国家科技进步奖”，就是对康佳在科技创新上做出的贡献的最大肯定。

另一边，康佳多年在电子行业积累的科技实力，那些近百项的核心关键技术和2000人的研发队伍也在不断地外溢，助力园区业务和环保业务的发展。

02

市场离不开竞争，正如经济学鼻祖亚当·斯密曾经断言过的那样，“只有经历自由地、普遍地竞争，一项事业才能真正的有利于社会。”

与此同时，对于身处竞争之海的企业来说，市场对于它们的要求也在不断地提高着。

在此基础上，面对神秘莫测的市场，企业唯一握在手中的船舵，就是它们自己的发展战略。

一份来自美国斯坦福大学著名商学研究专家吉姆·柯林斯的报告显示，在成为世界500强企业之前，3M公司只是当地一个普普通通的小公司，它们和早期的诺顿公司一样，专注于为客户提供优质的砂纸。

然而主营的业务之外，两家企业的经营战略却截然不同，3M不断地拓宽着自己的产品门类，占领着市场份额，然而固守陈旧的诺顿，快30年过去了，他们还在依靠着25年前推出的砂轮系列产品盈利。

这样带来的结果是，就在1914--1915年的时候，诺顿的公司规模和利润都还要远超3M 公司10倍以上，然而仅仅过去了二三十年的时间，3M就已经实现了数倍的反超。

与此同时，市场上，源自3M的粘剂产品、防护布料、磁带、新兴的微缩影片和传真产品等众多品类，都在无形中扩大了3M的品牌规模，也减少了单一业务为公司发展带来的风险。

每一个企业都有着充满辉煌和荣耀的过往，而在企业的未来发展中，这些荣耀往往既是动力，也是拖累。

对于深陷转型泥潭中的许多公司来说，能否甩掉过去的包袱全力地专注于当下，往往也决定着它们变革的上限。

在本土的制造业品牌中，康佳是为数不多认识到这一点的企业。

众所周知，康佳此前留给人们印象最深刻的，就是他们的彩电产品。

然而，在此前发布的2018年全年财报却显示，康佳去年彩电业务的营收只占到了总营收的21.45%，与之相对应的是，康佳的供应链管理业务营收占比则是61.46%。

当然，这一数字并不是说康佳的彩电没卖起来，而是揭示了康佳实现自我变革的一种全新渠道，通过这种渠道，康佳实现了不再单一倚靠彩电这一类硬件业务的目标。

随着时间的发展，康佳的品牌战略正在变得越来越清晰，“科技+产业+园区”的发展方向和“硬件+软件、终端+用户、科技+投控”的发展模式，让他们已经形成了囊括产业产品业务群、科技园区业务群、平台服务业务群和投资金融业务群的四大业务组群。

在此之外，甚至就连一度为外界所不理解的环保业务，也开始了小步快跑。

最新的统计显示，截至第一季度，康佳的环保业务在水生态综合治理板块已在辽宁东港、山东潍坊、甘肃肃北等9个省中标了15个PPP项目，订单合同金额累计超110亿。

无形之中，这些巨大的拼图所组成的，是一个打破消费者刻板印象，超越电视产业的“新康佳”。

03

IBM公司的前任董事长郭士纳曾经写过一本讲述IBM转型的自传，书的名字很有意思，叫做《谁说大象不会跳舞》。

在这本书中，郭士纳诙谐的将资产规模庞大的IBM比作一头缓慢而迟钝的大象，而对于这头大象来说，一切面向未来的变革过程，就是一个让它学会“跳舞”的过程。

另一方面，这一比喻也揭示了管理学中一些不变的真理。

企业的转型，就好比是让大象跳舞，这一环节所需要的，不是强大的外力，而是大象各块肌肉的协调，需要各个组织部门的通力合作，在这一过程中，企业的任何一个成员都不是在单打独斗。

而在这基础之上的组织架构调整，无形中，就在帮助企业尽可能地减少一切影响变革的阻碍。

以惠普公司为例，正如美国著名商学专家杰里·波拉斯在他的研究中所指出的那样，这一企业之所以能长期在复杂恶劣的竞争中保持领先优势，乃是因为他们公司的创始人休利特和帕卡德，在创业之初所憧憬的，不是设计一些产品，而是设计一种伟大的、有利于一切产品创造的组织结构。

与此同时，在详细研究了康佳的转型之路后，我们也发现，关于组织架构的一些改革，同样也在助力着康佳变革成果的实现。

早在去年，康佳就已经在四大业务群组中推进混改模式，全年共混改各级子公司17家，其中，最引人注意的是子公司易平方和开开视界引入了明星股东“阿里巴巴”。

这一场马云对家电制造业的“进军”所反映的，正是他对于康佳这一“硬件+软件、终端+用户、科技+投控”模式的肯定。

混改的利好政策，帮助康佳引入实力股东，实现了资源的嫁接和重组，也在无形中，为康佳创造了决胜未来的基础。

另一边，在康佳整体战略的推进过程中，他们大股东华侨城也一直鼎力相助。

在华侨城内部，把2019年作为“康佳年”已经成为了共识。华侨城一些主要领导也明确提出今年要“举全集团的力量支持康佳的改革发展，实现康佳的振兴”。

对于他们来说，如何振兴康佳，已然成为了企业一项全新的战略任务。

也正是因为集此“天时、地利、人和”之便，康佳才有机会雄心勃勃地立下打造科技创新驱动型平台公司，并实现营收千亿的目标。

宏伟的目标之外，康佳的转型也在无形中，为本土制造业决胜2025的胜利，提供了一类全新的范本。

朝阳下的共和国， 在无数挥洒汗水的车间里，在一道道冷灰色的机械洪流之中，“中国制造”，正在向着全世界宣告它新的征程。

（完）