江小白创始人的反向思考:如果我是消费品投资人

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  注:本文根据黑蚁资本投资者年会中江小白酒业董事长陶石泉的主题演讲「假如消费品创始人是品牌投资人」内容整理而来,有较多删节。

  01

  从 ABC 到 CBA 的思维转变做

  消费品企业,很重要的一点是要想透「我们给谁创造价值」,以及这个价值的排序。

  会前休息期间,有人问我江小白的「必杀技」是什么。我告诉他江小白没有所谓的必杀技,相比追求技巧,我们更多的是溯源、回到常识、寻找原点,因为我们看重的是事物背后最本质的一面。

  那么,在消费品行业,我们应该如何抓到最本质的东西呢?答案就是具备「CBA 思维模型」。

  在大多数企业的价值排序中,「自我」价值往往有意无意被放在首位,也就是过多的「to A」。所谓「to A」指的是公司内部体系、流程、销量,指向的都是如何给公司创造价值、为自我创造价值。然后,我们才会思考如何为经销商创造价值,进入「to B」层面。到最后,我们才会做「to C」的工作,思考怎么帮用户和员工创造价值。

  换句话说,大多数企业价值排序其实是 ABC。

  那回归本质是怎样的?

  是价值创造的顺序从 ABC 转到 CBA。首先要思考的是如何做好 C 端,帮用户创造好价值。即使公司的业务重心在 B 端,也必须清醒且坚定地认识到,驱动 B 端价值实现的源动力来自于 C 端。

  所以,我们必须逆向思考。只有实现了 C 端的价值,才能实现 B 端的价值,进而实现对我们自己的价值,也就是 A 端。这就是「品牌价值提升的 CBA 思维模型」。

  02

  消费品投资人的格局思维观

  

  (图:消费品投资人需要怎样的格局思想)

  1. 着眼长期,拉大尺度看行业发展

  从今天的主题出发,如果我是投资人,需要有怎么样的格局思想?

  首先是拉大时间尺度看发展。

  我们先来看白酒行业排第一的茅台和排第三的洋河的数据。

  2004 年到 2018 年,茅台的营收从 30 亿增长到了 736 亿;洋河从 4 亿增长到 240 亿。当然洋河 2004 年还没上市,4 亿的数据是我大概估算的,中间我又以 2010 年为时间节点来做分析。

  一般别人做图表不会像我这样跳跃式地设置以年为单位的刻度值,但不这样容易过分关注短期变化,忽略长期变化。那么,拉开 14 年的时间尺度,从这些数据里我们看到了什么?

  

  (图:洋河、茅台营收对比)

  过去 14 年,茅台销售额实际上增长了 35 倍,洋河增长了 60 倍。

  

  (图:洋河、茅台利润对比)

  再看利润,茅台从 2004 年的 8.56 亿,增长到 2010 年的 53.4 亿,再到去年利润 300 多亿。洋河则从 2004 年的千万级增长到去年是 81 亿,实现了几百倍的增长。

  

  (图:洋河、茅台市值对比)

  再看市值,2004 年茅台市值已经很高了,达到了百亿级,在当时行业内实属稀有。到现在茅台的市值是 11000 亿,增长了七八十倍。洋河就更高了,因为当时没市值,我估计为两三亿,现在洋河市值 1800 多亿,涨了 900 倍。

  假如你是投资人,在 2004 年投中了这两个企业,而且是重仓持有,你能确保在过去 14 年不会清仓退出吗?

  按照现实的投资逻辑,投资的某个项目一旦上涨,投资人会马上退出,赶紧找下一个更新的模式、更亮眼的创业者或者是企业。但是如果不注重长期价值,仅仅被眼前短期价值吸引,那么你极有可能错过 14 年后爆发式增值的茅台和洋河。

  这个案例触动了我。我今年 40 岁,从大学毕业第一天开始就在这个行业。作为投资精力的投资人,我这一生能把酒行业做好就知足了,没必要二次创业,也没必要分散投资。所以我对很多事情不感兴趣,不做其他行业,我逼迫自己必须把足够多的精力投入到这个长期价值上。

  2. 以终为始,强化量级思维

  我们从小接受的教育乃至工作后完成的管理训练,让我们潜意识里存在太多数量级思维。

  什么是数量级思维?

  你手里有 100 颗芝麻,我有 80 颗,你比我多 20 颗,我俩斤斤计较,围绕谁先达到 120 颗竞争,这是数量级的思维模式。

  如果这时有人搬出来一个西瓜,咱俩直接不用比了,数量级的事情根本不用探讨了,因为芝麻在西瓜面前根本不是一个量级。

  因此,我们要做的不是去拥有更多的芝麻,而应该设法去拥有和芝麻有本质区别的西瓜,去寻找可以发生量级变化的「体感」。

  创业初期都很难,虽然企业小,但五脏俱全,需要操心的地方和大企业一样多。但随着企业量级的变化,我们的人才和资金的量级也会发生变化,管理反而轻松起来。

  

  (图:量级思维)

  关于量级思维,我有以下几点思考。

  第一,无论是投资人,还是企业创始人达到量级后才能找到替用者。曾国藩讲过,但凡成大事必须要找到替用者。

  创业初期,我们只有几个人,什么都得自己来,包括司机、前台。但等突破了量级,且吸引到大量人才,搭建了团队,找到了替用者,就不用事必躬亲。

  第二,少即是多。这里的「少」意味着精准、明确;「多」意味着高效、质变。做决策的时候,不是要追求数量多,而是应该聚焦到真正重要的、能产生量级变化的决策。做对了这种决策,反而容易产生一个大的量级变化。

  第三,决策量级的一大变量是心态。心态一定程度上可以决定事态。只要我们心里是着急的,手上做的事都可能很急。比如你心态上为销量着急,就很可能做出加速砸钱、多做广告的营销决策。

  外界说江小白老搞促销,但这其实是对我们的误判。我甚至可以告诉大家,我们基本不做促销。

  可能大家会觉得,投资人不是要销量吗?那今年多促销,销量不就可以增长 50% ?

  但是这个销量是没有意义的。你用低价去吸引 C 端消费者只能证明促销产生了购买,但是品牌上的效果完全没有显现,这样的 C 端消费者粘性是不够的。

  做品牌如果想做出价值,一定要投入大量时间。所以我个人觉得消费品行业的很多基金周期太短,粘性太弱。

  比如在服装、运动品、餐饮、连锁咖啡等消费品行业,如果把时间尺度拉大到 15 年甚至 30 年,从长期着眼,很多细分品类里也可能出现茅台一样的企业。虽然可能没那么强,但时间尺度拉大后,风景完全不一样。当然我不做投资,我只是从创始人的角度反过来想。

  第四,CEO 脑中的财务报表和 CFO 的不一致。刚刚给大家展示的茅台、洋河的数据报表,财务总监看到肯定会说「这样做报表不行,2004 年到 2018 年,整整 14 年你的横轴就 3 个时间节点,颗粒度太粗。你应该以每年为单位分 14 个节点。」

  按正常做季报的方法,我那个图最后会有 180 个点。但是,过细的颗粒度,会影响经营者的长期决策。

  当然,我们肯定要看关键数据,要控制现金流,但不应该过分在乎短期销售额、利润。

  我的习惯是以三年为周期关注报表。投资人会担心我们这个月销量比上个月跌了,我其实真的不在乎,而且我认为不应该太在乎。只要不是连续三个月、六个月往下掉都没问题。

  在个别时间段,短期的波动不是很重要,因此我们要做的是做好驱动长期价值的要素,想明白自己要的到底是什么,要以终为始。

  3. 飞机起跑曲线,探寻高效引擎

  大家经常讲「不忘初心」,当然,出发点、情怀、勇气这类的初心确实都得留着。但是在花钱、考虑问题、配置资源、搭建组织等量级问题上说不忘初心是错的。

  在这些问题上,我们应该以终为始,先看十年后企业的样子,再来考虑如何通过配置人才等资源来形成核心竞争力。

  黑蚁资本投资江小白的时候,我们恰恰处于量级增长的拐点前,我真心觉得投得非常好,因为企业发展确实是有周期的。

  

  (图:飞机起跑曲线)

  我发明了一个消费品品牌的增长模型图,叫「飞机起跑曲线」。飞机起跑时,需要在地上助跑很长一段距离,助跑的过程发动机开到最大,但是并没有高度,只有到达拐点才会陡然上升。完成整个起飞过程不是一蹴而就的,而是需要一个很长的助跑过程。

  著名的消费品品牌红牛、王老吉,十年前做得都不大。

  红牛的发展历程特别符合我这个模型。红牛用了 8 年时间将销售额从 0 做到 10 亿,从 10 亿到 100 亿也用了 8 年,但从 100 亿到 200 亿,仅仅用了 2 年时间。

  实际上,消费品企业早期区别不大,大家也别对消费品公司早期的快速发展抱太大希望,尤其是我们这种很传统的酒企,电商能力不是很强,酒得一瓶一瓶酿造,还得一瓶一瓶的卖,快不来的。

  筹备全国化量级,江小白花了整整 5 年时间。前期我们克制住欲望,主攻重庆市场,做一个地方小品牌,也是在川渝市场验证模型,只能达到以亿为单位的量级。我们也就是从前年才开始布局全国化的。但做全国市场要慢,不能着急,因为全国化的实现,需要很多资金和其他能力。

  而实现全国化量级,江小白只花了一年半。企业发展的初始阶段一定要慢,而一旦达到量级变化的临界点,就得快。黑蚁资本刚好是在江小白实现全国化之前投资的,是拐点来临的前夜,是马上要到达量级变化的时候。

  飞机在跑道上起跑时马力要开到最大,是很费劲的。但这都是它在积蓄动能,为起飞做准备。

  在企业起跑期关注销量、利润根本没意义。如果我是消费品投资人,早期看重的是他的团队、价值观、品牌基因,看这个企业的发动机效能是否够用?是否有能力达到起飞的临界点?

  如果能达到这个点,投资额的多少都不太重要。达不到那个点,不该起飞的时候起飞了,即使短期数据好看也没有用。

  黑蚁资本很幸运,猜中了江小白的拐点,实话说,我都没有猜准。当然能不能猜准,不是最重要的。你如果把时间尺度拉大,这个拐点早一年,慢一年,也没有特别大的区别。反而如果我们太着急,老盼望那个拐点快点到,甚至拐点不来就马上放弃,这也不对。

  03

  经营者

  是现实主义与理想主义的扭曲体

  做创始人要平衡两个东西。

  首先是理性和感性的平衡。创始人一方面要研究报表、模型、方法论这类理性的东西,另一面还得研究品牌精神、核心诉求、消费者定位这类感性的东西。你时刻都在极度理性和极度感性之间来回游走。

  其次是快和慢的平衡。在量级层面的决策中,我们必须保持心态极度的平静。而同时,每天落地执行相关事宜又必须加快步伐、提高效率。

  创始人就这样在一快一慢、理性感性之间不停拉扯和扭曲。如果我还能在这个行业干 15 年,首先得确保自己不能变成「精神分裂者」。

  那如何确保自己不变成「神经病」呢?我做了个小总结。

  

  (图:现实主义与理想主义的扭曲)

  企业发展分为三层,宏观愿景、中间理性和微观感性,其中,只有中间层是理性的。

  中间层指的是战略、战术、方法论、组织、KPI 所有这一套基因的东西,甚至包括财务。中间层肯定要保持理性,但这远远不够。

  我们还得打开格局往上走,去触碰天花板,因此就有了上层使命、价值观、愿景、这类感性的东西。

  同时,往微观层面看,做品牌,需要很好的美学、艺术、文学的修养,真正好的消费品是能给用户带来美感、情感、温度,这也是属于感性层面。

  从这个层面看我们的产品,酒是什么东西?是情绪饮料,是陪伴。这话是我们用户在微博里说的。有人说当年失恋,就是喝的江小白,江小白陪伴他走出了痛苦。

  酒的价值既有物化的价值,也有其他附加值。酿造高品质的美酒是我们的核心竞争力,同时创造一个能带给消费者温暖与情感的品牌也是我们的核心竞争力,两者缺一不可。这就是江小白的品牌价值,这就是我们创造的价值。

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