红星美凯龙倒戈|阿里收购红星美凯龙

在腾讯和阿里分别推进的智慧零售/新零售改造中，双方的优劣势、风格表现迥异。对于传统企业而言，在选择A还是T的问题上，如何找到符合自身业务逻辑的数字化改造方式，就像“穿越过一个黑暗而漫长的山洞”——这其中需要一次又一次的试错甚至变换或横跨阵营，竞争对手的选择和进化速度同样会逼迫戏剧性变化的出现。

作者 | 罗立璇

编辑 | 邵乐乐

阿里正式成为中国家居行业新零售改造的领头人。

5月15日，红星美凯龙发布公告宣布，阿里巴巴集团以43.59亿元人民币的价格认购其可交换公司债券，如果可交债变成股权，阿里将获得红星美凯龙占总股本比例约10%的A股股份。同时，阿里还计划在港股收购红星美凯龙3.7%的股份。

公告同时称，鉴于阿里在新零售领域的先进经营理念和技术支持，双方将在家居建材及家具商场、购物中心及其他业务领域展开合作。

至此，中国家居行业两大巨头，都接受了以资本绑定的形式成为阿里的盟友。2018年2月，阿里还宣布联合16个投资方投资居然之家超过130亿元人民币，而发源于北京的居然之家正是红星美凯龙多年以来最大的竞争对手。

这多少让人有些意外。七个月前，红星美凯龙刚宣布与腾讯达成“全面战略伙伴关系”，在腾讯的帮助下，红星美凯龙推出了旨在推动精准营销的平台IMP（全球家居智慧营销平台）和颇具腾讯色彩的“智慧二楼筋斗云”（即帮助商家设立实体店铺之上的“智慧二楼”）。

考虑到阿里在新零售改造中的强控制风格和对家居行业的渴求，红星美凯龙倒戈阿里，在某种程度上意味着，腾讯与前者的深入合作很有可能暂时搁浅。腾讯智慧零售在家居行业的产业互联网版图有可能缺失打造标杆案例需要的头部企业，接下来更有可能面临着在家居零售行业的产业互联网改造中的阶段性缺位。

而以自身为核心，通过强大的平台和技术、业务资源对合作企业进行基于业务逻辑上的整体改造的阿里新零售，对于分散度极高、购物体验依然相对落后的家居零售行业展现出了足够的吸引力，以至于让红星美凯龙不顾与腾讯的战略合作投向阿里。

这也意味着，红星美凯龙的新零售故事更不会是个孤例。此前，线下零售企业步步高在历经18个月的谈判后放弃阿里、改投腾讯，同样是这场产业互联网趋势中变化阵营的一个案例。

01|迟来的联姻

如果可以，相信红星美凯龙更愿意由自己来完成这次跃迁：不是简单的从线下到线上，而是以流量思维来重新塑造交易，从而进一步提高行业聚集度，改造行业。

红星美凯龙最后一次独立发展电商业务的尝试发生在2016年，为期两年。创始人兼董事长车建新邀请了曾经主导苏宁电器互联网改造的执行副总裁李斌，加入红星美凯龙主导互联网改造。

2016年6月，上任半年的李斌向车建新上交的“作业”是“1001”战略计划：红星美凯龙计划投入5亿元人民币，打造1000座“家居MALL”，用1个互联网新模式来为实体店实现赋能，打通底层数据，真正完成线上线下一体化。

这个策略具体包括两个方面，一是在线下扩大卖场的影响力和覆盖范围，将家居MALL升级为“家庭MALL”，打造综合商业体，并且从一二线城市向低线城市扩张。第二则是，扩大线上平台的服务领域、提高用户活跃度和留存度，打造大型O2O平台，以家庭为核心，提供房产交易服务、互联网家装、商品交易、保养维修相关服务以及金融服务五类服务。

在此之上的愿景是，从2016年起，红星美凯龙积极主导进行产业投资，投资了数十家包括连锁卖场、家居智能品牌与3D云设计平台在内的企业，希望通过投资来提高市场集中度——多年以来，中国万亿市值的家居建材市场一直缺乏强势力量来进行标准化、精细化整合，龙头大哥红星美凯龙自然希望完成这样的使命。

这样的构想显然没能实现，或者说执行度欠佳。截止至2017年12月31日，红星美凯龙经营了256个商场，总经营面积约为1514万平方米，包含71个自营商场和185个委管商场。同时，红星美凯龙的线上业务也并没有展现出亮眼业绩。尽管从门店数量、交易体量来看，红星美凯龙依然处于领先地位，但这样的增长显然无法满足车建新的要求。

去年7月，李斌正式离职。车建新在今年1月接受《第一财经》采访时表示，因为觉得自己不懂，他对互联网“一直很恐惧”，因此连续找了四任负责人进行互联网改造。到最后，车建新认为最熟悉的业务的人选还是自己。因此，车建新决定亲自负责督导一线，推进业务的节奏明显加快。

他没有对媒体表述的是，居然之家和阿里在去年2月的结盟也进一步加剧了形势的紧迫程度，竞争对手们正在为双11进行密集准备。这样的态势需要企业舵手的全情投入。

到这一步，不得不加快线上线下一体化步伐的红星美凯龙终于在去年10月末宣布与腾讯建立“全面战略合作伙伴关系”，但不涉及资本层面的变动。

在发布会中，车建新表示，红星美凯龙将会和腾讯一起推动智慧零售在家居行业落地，共建家具产业互联网——如无意外，在腾讯的“智慧零售”联盟中，红星美凯龙本来会是腾讯在家居行业的示范性案例，也会是腾讯重塑家居行业的“超级连接器”。

这也是腾讯智慧零售的核心策略之一。隶属于CSIG的腾讯智慧零售做传统行业数字化改造的一个主要思路是，深度介入标杆KA（关键客户），结合KA痛点及腾讯七大工具箱，打造针对该垂直行业的样板解决方案，再通过帮助客户提高互联网运营能力的“倍增计划”和联合拥有SaaS和PaaS能力的第三方服务商的能力，进一步拓展中小零售客户。

腾讯向红星美凯龙送出的第一份礼物是IMP（Intelligent Marketing Platform），全球家居智慧营销平台。通过让红星美凯龙在全国189个城市的项目以及32个核心家居卖场接入这一平台，腾讯能够帮助他们建立会员系统，从而进行全消费链路、全场景，以及全渠道的数字化营销。

在里面的核心逻辑是，腾讯智慧零售希望实现的是“超级连接”，也就是商家获取的流量和用户关系能够通过腾讯提供的运营、营销工具来实现自我掌控。具体来说，用户在线下能够实现扫码、交互和实物体验；在线上，则要实现社交导购对用户一对一的关心，以及利用社交关系，在朋友圈进行分享和转发等，实现不同社交圈子内的传播。

在红星美凯龙与腾讯的合作中，红星美凯龙将会负责提供家居品牌商与商品数据，而腾讯则会负责帮助品牌商与商品找到精准用户。当家居品牌接入IMP平台后，能够通过微信群、朋友圈，以及小程序、公众号等多种渠道与消费者对接，其中还能接入导购、设计师、业主群群主等“有温度”的家居流量达人，从而在多个场景中不断服务消费者在装修的不同阶段中的需求。

今年3月，这一合作获得了进一步深化和阐释。在红星美凯龙的春季大会上，红星美凯龙家居集团副总裁、IMP公司总裁何兴华宣布启动“智慧二楼筋斗云”计划。这一计划依然聚焦于营销互动，理念是帮助商家设立实体店铺之上的“智慧二楼”，通过流量云、内容云和工具云来解决商家的流量、内容和数字营销这三个问题。

这其中具体的智慧营销产品有：小程序魔方（帮助商家建立自己的小程序）、有龙（千人千面、品效合一）、神投手（个性化推送）、超级导购（为家具导购定制的用户生命周期管理工具）、群多多（群管理工具）、团达人（团购管理工具）等。

在发言中，何兴华表示，虽然家居行业在线上无法让用户马上下单购买，但是可以很好地通过社交流量来影响用户关于购买的决策。

但正如何兴华所表述的，家居产品交易是非常理性、需要实地体验才能完成购买的行为。社交流量对于这类产品所能实现的影响力，要远远低于服装、美妆等高频次、低客单价的产品。比如，虽然一名用户买了沙发，但TA的朋友不一定需要沙发，这就造成了社交传播影响范围有着更多的限制，导购更多只能实现服务功能。

02|阿里的价码

考虑到到合作时间的仓促（2018年10月31日的发布会同时也是双11动员会），红星美凯龙和腾讯的合作确实相对浅层和快捷。

作为双方第一次对战的结果，双11的成绩理论上是红星美凯龙重要的决策依据。根据红星美凯龙财报，在长达21天的双11促销期中，他们最终完成的销售额是176.19亿，效率远远低于居然之家。在会员拉新、用户留存等数据方面，则没有给出更加详细的指标。

尽管车建新在采访中强调红星美凯龙依然是第一名，但在双11当天，居然之家在27个城市的41家新零售门店成交额达到了54.96亿。而参与了双十一的266家全国门店的成交额是120.23亿，超过了居然之家的创始人汪林朋设定的百亿目标。同时，在流量收益上，居然之家获得了56万新增的数字化会员，共有33万人参加该次天猫双11家装狂欢节。

从效率上看，居然之家高于红星美凯龙。另外，还有一个可供对比的数据是，根据红星美凯龙2017年财报，2017年红星美凯龙双十一的促销期为2天，总商品销售额为24.39亿元。即使考虑到一年的业绩增长，红星美凯龙在2017年的24.39亿元与居然之家在2018年的120.23亿，依然呈现出了很大的差距。

在这次交战中，居然之家+阿里联盟体现出来了更强的资源互补与调动能力。作为阿里巴巴新零售版图中的重要板块，居然之家在双十一期间几乎获得了最理想的资源投入。

首先，与红星美凯龙之前的“1001”计划类似，阿里也对居然之家全国41家门店进行了数字化改造。在卖场中，参与了深度数字化改造的门店可以实时在屏幕上呈现不同产品的装修效果、并且看到暂时无法在场馆中陈列的SKU。阿里还提供了类似“装修试衣间”（一键生成装修方案）、淘宝移动端上的“逛商场”等产品，来实现消费者从线上到线下的无缝连接。

其次则是，阿里向居然之家迅速对接了不同新零售板块的资源。为了提高商场人流量，也创造足够的声量，盒马鲜生正在逐步入驻居然之家。这是联盟结构相对松散的腾讯很难在短时间内实现的调度能力。在双十一之前，盒马鲜生就已经入驻了居然之家顺义店和金源店。另外，淘宝心选也会入驻居然之家。

这样的合作对于红星美凯龙而言或许格外诱人。在多年的发展历程中，红星美凯龙不能被简单作为家居卖场看待。红星美凯龙房地产集团从2010年开始从事商业地产开发业务，车建新为此设计了新的“双mall”联动模式——也就是在同一个综合商业体中开设购物中心和家居商场，盘活红星美凯龙旗下的商业地产，提高人流量。

另外，在线上线下一体化方面，阿里主要采取了线上领优惠券、线下体验付款的方式进行促销宣传。包括天猫App首页首位的ICON位置、淘宝App的新零售会场、天猫美家会场、手淘焦点图等，都成为了居然之家的流量入口。

当然，腾讯也在去年的双十一期间进行了类似的操作：红星美凯龙和京东合作，实现了在线上电商平台的第一次映射，包括在京东开设旗舰店，让消费者可以在手机上逛家具、领取优惠券，与线下商场联动。但和居然之家落地全国41家新零售门店相比，红星美凯龙暂时只落地了北京、重庆两地的商场。

从更长远的合作方向来看，天猫将会联合居然之家开展“TETP”（Tmall+ Easyhome Top Partner Plan）计划，帮助优质的品牌商和经销商更快、更好地在居然之家与天猫的双平台上进行数字化运营，与消费者人群进行精准沟通。而且，未来阿里88会员将会与居然之家全面打通。

03|进一步整合行业

对于新一代消费者而言，采购家具已经是一趟短途旅行，而家居建材等透明度更低、运输过程更加麻烦的商品则更加麻烦。从消费端而言，模块化定制、全屋定制等更完善的产品模式已经在欧美等更成熟的消费市场成为主流，延伸到上游，则对巨头的整合能力、配套服务能力，甚至是孵化新品牌的能力提出了新阶段的诉求。

而另一个重要趋势则是，当互联网成为生活的基础设施，随着支付的安全性、物流的快捷性不断提高，消费者将会逐渐接受在电商上购入大件商品的行为。对此，则需要从业者理解流量的运作逻辑，实现标准化和透明化的交易过程。

就目前的情况而言，阿里提供的方案或许更能解决家居行业急需解决的难题。

第一个是搜索和选品体验差，用户在数量繁多的SKU里很难找到自己信任的品牌和想要的商品。这一点在建立数据库、搭配相应的导购和推荐算法后，能够通过内容营销和社交导流来完成。

在这一点上，腾讯擅长的是社交运营，能够有效通过“种草”、导购推荐等方式，促进用户完成初次购买。但阿里能够对接天猫、淘宝平台，在用户完成了初次购买以后，进一步推荐消费链路上的其它产品——装修是一个密集消费多种不同产品的过程，一个统一的购物平台能够省去消费者不少麻烦。

第二个则是售后体验差。包括安装、退换货和维修等服务，一直是一个非标准化、非透明化的交易过程。在交易被集中管理起来之后，统一对接客服系统，进行相应的资源调配成为了一个更加自动化的过程。腾讯的导购、淘宝的客服，都能够解决类似问题。

还有一个难题是物流。家居产品重、易碎、体积大、价格高，需要更加专业和细心的配送服务，甚至需要配送团队同时具备安装能力，但目前，速度慢、服务态度差依然是消费者经常碰到的问题。

对此，天猫的解决方案是，用户在天猫下单之后，可以进行和普通网购一样的操作。比如使用同城快速配送，在天猫上查看物流信息，并且还可以使用“30天无理由退换货”这一项服务。对于物流系统的调度和整合能力，或许是目前的腾讯智慧零售所力不能及的。

虽然目前阿里与红星美凯龙只公开了资本层面的联系，但可以预期的是，一旦红星美凯龙的系统也与天猫打通，天猫在家居这一垂直领域将会成为中国家居品类与品牌最为齐全的电商平台。在销售平台这一维度，家居行业或许能够实现迄今为止规模最大的一次整合。这或许也是阿里愿意在居然之家之后，依然向红星美凯龙投入巨额资金的重要原因。

这为之后家居行业的发展提供了更多的想象力。首先是阿里能够建立高效的库存信息管理系统，帮助红星美凯龙和居然之家直接将客户需求与供应商库存相连接。当获得了充足的用户数据之后，智能化、个性化推送的精准程度也能上升到下一个阶段。

而再进一步的假设是：掌握消费者流量入口，已经具备物流、支付和客服等基础设施的阿里，在家居行业的整合中显然具备很大的优势。和已经非常成熟、自成体系的百货业不同的是，家居行业依然处在相对初级的阶段，甚至连行业标准都没有实现完全统一。一个“中央集权制”的平台对于设定规则、提供包括物流和技术在内的配套服务等方面，对于团结起多个孤立的小型家居品牌，将会产生重大的作用。

这或许才是红星美凯龙和居然之家，都不会拒绝的橄榄枝。