世界上最准点的航空公司，是如何做到的?

　　导读：商人佩提准备乘坐飞机从斯德哥尔摩到巴黎参加地区会议，然而他到达机场的时候才发现把机票遗落在酒店，此时佩提根本来不及去酒店取回机票，他显得忧心忡忡。

　　这时，北欧航空公司的一名女员工主动为佩提提供了帮助……

　　当她得知佩提所住的酒店名称和房间号码后，给了佩提一张纸条就让他先办理了登机手续。其后，这位员工拨打了酒店电话，请求酒店员工把佩提遗落的机票送到机场，由此产生的费用由北欧航空公司支付。就这样，一个挠头的问题得到了妥善的处理。

　　北欧航空(Scandinavian Airlines)一度以周到的服务著称，被誉为“最准点的航空公司”。该司于1946年，由北欧三国挪威、丹麦及瑞典联合组建，凭借多年积累的美誉度成为北欧旅行的一道风景线。

　　一、然而，该司的成长历程也不是一帆风顺的

　　20世纪70年代末，在石油危机的冲击下，航空业务严重萎缩。公司每年亏损达2000万美元，公司挣扎在倒闭的边缘。此时，北欧航空公司的总裁任命年轻的卡尔松为总经理，希望他能带领公司走出阴霾。

　　此君是斯德哥尔摩经济学院的企业管理硕士，到任伊始，他就发现高层以成本削减的方法，将所有部门成本一刀切，其后果是，公司削减了成本，同时也削弱了竞争优势，闹得员工人心惶惶。

　　卡尔松认为削减成本的措施不足恃，聚焦盈利才是当务之急，他说：

　　“这个时候再降低成本，就好比车子已经停下来了还要继续踩刹车一样，不仅起不到丝毫作用，还会彻底毁掉整辆车。拯救北欧航空公司的唯一方法就是提高营业额。”

　　二、但是，提高营业额从哪里下手呢?

　　卡尔松经过三个月的侦察后，决定从组织架构着手。他在公司内部实行一种新的管理方式，称为" Pyramid Upside Down"，即"倒金字塔管理法”。

　　传统的管理架构一般自上而下，高层管中层，中层管基层，卡尔松将这个结构变成了自下而上：一线工作人员站在了塔尖上，成为决策者，总经理则居于塔底，监督着政策的执行。

　　卡尔松之所以这么做，是因为他认为航空业本质上卖的是服务，“一线员工”才是创造最多营业额的人。

　　卡尔森提出了一个崭新的理念——关键时刻MOT(Moment of Truth)。

　　“任何时候，当一名顾客和一项商业活动的任何一个层面发生联系，无论多么微小，都是一个形成印象的机会。”卡尔森提到，在曾经的一年中，北欧航空公司共运载了1000万名乘客，平均每个乘客接触5名员工，每次15秒钟。这1000万名乘客每人每年都对北欧航空公司产生5次印象，全年共计5000万次。

　　公司未来的成败正是由这5000万次关键时刻来决定，领导者不可能全盘掌控所有信息与细节，因此，要让顾客随时得到有价值的服务，公司必须给予一线员工适当的权力，让其自管理。

　　当权力下放给一线员工后，市场调查工作重要性减弱了，原来的调查员都调任了地勤工作;而文职人员数量也大大减少，因为指令撰写、通知发布、管理监督等工作量骤减;中层经理，在资源层面上担任承上启下的作用，任务转变为支持一线员工达成优质服务。

　　三、愿景引领，利益内嵌

　　卡尔松为北欧航空公司明确了企业愿景——成为一个凭借最佳服务而盈利的组织。

聚焦盈利十分重要的切口是“准时计划”，卡尔森说：“公司以往规定80%的航班必须准时起飞，这便给每个人都留下了推脱的借口，现在的目标是100%，‘准时起飞’成了所有人都关心的事情。”

　　但是，如何将企业的愿景转化为员工的目标，即让公司上下都将服务视为最重要的工作呢?

　　自运行机制开创者戴天宇老师说过：“无利益，不管理。”

　　打造上下同欲的组织，关键是利益内嵌。

　　卡尔森认为，员工的利益和顾客的需求满足情况来设计评估机制。于是，北欧航空公司开始实行“货运质量系统”的新指标，主要用来衡量服务的准确性，包括接听电话的速度、货物是否装入预定的班次以及班机到达机场后需要多长时间才能送达顾客手中等等。

　　新的机制启动之后，就有80%的货物按要求抵达了目的地，不久以后更是提高到了92%。

　　公司还投入巨资为员工设计了新制服，这套制服后来成为新北欧航空公司的标志。公司通过这种方式向员工传达了这样的信息：“你们对公司来说十分重要，因此我们愿意在你身上投资。”这一点极大满足了员工自尊心的诉求。

　　经过卡尔森妙手回春式的设计，北欧航空建立了一套以一线员工自管理为核心，中高层为支持体系的自运行机制。当问题产生时，每位员工都有权分析现状、获取公司支持，并自主采取措施。

　　卡尔松主持机制改革后，北欧航空公司实现扭亏为盈。预期目标是第一年增加收入2500万美元，第二年增加4000万美元，第三年增加5000万美元.但出人意料的是，公司财务在第一年就增加了8000万美元，远超预期。

　　与此形成鲜明对照的是，全球航空市场低迷、各国航空公司累计亏损20亿美元。接下来的三年里，北欧航空业绩稳步增长，全价票乘客增加了23%，折扣票乘客增加7%。在1983年8月版的《财富》杂志上，北欧航空被评为“全球最佳商务航空公司”。

　　随着时代发展的步伐加快，许多行业进入充分竞争状态，企业走上规模化道路，以层级的方式追求事无巨细的掌控已经不太能够做到。除了北欧航空，谷歌、奈飞、华为、腾讯等全球性大公司都强调一线员工的个人价值，他们通过一套以基层为激励核心，自下而上的自运行机制，获得无数成功。

　　休闲零食第一品牌良品铺子、家居第一品牌红星美凯龙、婚纱摄影第一品牌蒙娜丽莎，中国著名餐饮企业西贝餐饮，留学服务第一品牌金吉列，化肥行业领军品牌金正大，都在践行戴天宇老师这套机制。自运行机制已是大势所趋，早一日实行自运行机制，早一日实现无为而治。