“底薪+提成”是慢性毒药,企业面临人效低,不积极,人才流失。

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  创业团队管理需求有三个特点:

  聚焦核心:创业企业由于人员较少,简单意味着抓住主要矛盾,解决核心问题;

  简单直接:指令与工作安排要足够直接,简单粗暴有效说的就是这个意思,中小企业的管理者和员工很多都没有受过专门的管理培训,不仅要管理者能够理解,而且要员工能接受;

  可以落地:中小企业时间紧迫,需要拿来能用,用后有效。战术分配、任务分工越清晰越好,员工遵照执行。

  业务员是人员变动最频繁的职业,如何有效激励并留住优秀业务员是困扰企业及销售管理者的一个难题?

  很多企业在考虑设计业务员薪酬的时候,一般都是走着(总收入=底薪+提成)线路,这方式还是特别单一、激励性不够丰富,对于业务而言,激励性自然动力也是不够级全面的。另外,这种底薪加提成,激励性还是比较强,但是却存在以下缺陷:

  1、底薪高、提成低;

  会滋生员工偷懒心里,拿到底薪就行,根本就不去努力干业绩。底薪越高,员工越容易偷懒,正所谓高薪养懒。

  2、底薪低、提成高;

  偷懒是人的天性,每个人都会偷懒。在初始阶段,业务员很勤奋,拼命干业绩,当收入达到他心里价位的时候,他就会选择偷懒,毕竟企业不是自己的,不会像老板那样拼命干。因此员工和老板没有达成利益趋同思维统一。

  当然很多企业在设计其工资结构时:最先想到的自然是成本问题,之后自然而然的会问业务员的最低薪酬能接受多少,有些企业根本没有考虑过薪酬这样出去是否有激励性。所以,如何设计你的薪酬才能让员工更有干劲这件事,很多老板都不知道。

  那么,首先,你了解业务员为什么要工作么,怎么样才会更努力的工作?

  很多老板第一个想到的就是薪酬多少(保底该设多少等),其实不然,很多时候,员工也会有其他方面的很多潜在需求。

  总而言之,设置薪酬对于员工来说不能仅仅只是一个方面,必须要摸透其需求,遵循原理,根据自身特点,制定出真正适合自己行业,公司特性的薪酬激励体系。

  因此,我们建议好的薪酬体系,应该员工设立“保本平衡线”,超过保本平衡线,加工资,低于平衡线,降工资。让员工跟老板一样有经营思维,自负盈亏。

  如何让业务员和企业共成长共发展?

  首先在薪酬体系上给予清晰的定位和规划,不但要给员工短期利益,还要给长期利益。让每一个业务员从进公司的第一天就知道自己的未来和发展方向,时间越久或业绩越好的业务员才不会轻易离开企业。

  案例事件:

  这是最近一个头条企业主交流说的:他企业一个优秀员工张X离职后2个月,这时他听到张X在自己店的3公里处开了一家和自己一模一样的门店,老板当时心酸得眼泪都快下来了,感觉自己多年竟然培养了一个竞争对手。

  如何留住、激励优秀的业务员?

  在很多企业都有类似的问题,好不容易培养一个优秀的员工,要么辞职、要么创业、要么被竞争对手挖走了,特别是业务型的优秀员工,更容易离职后自己创业。

  做企业越来越不容易,招人难、用人难、留人也难,在薪酬分配上应该如何来激励和留住一个优秀的业务员呢?

  今天跟大家分享一种外贸业务人员薪酬等级体系设计操作方式,行业差异自己变通参考对照调整!如有什么意见,也欢迎及时评论交流。

  解决方案:

  那么怎样的薪酬模式,最能符合人性、激励员工,给员工加薪还不增加企业成本?实现员工价值和企业利益趋同呢?

  一、KSF薪酬模式——成功关键因子,价值管理工具,适用于首企业高管、部门经理、技术员工、销售员。

  企业管理层是核心岗位,直接影响着企业的发展。

  所以做薪酬模式的激励性非常重要,为了避免高层占据高位不做事,我们必须抛弃传统的薪酬模式,改用用KSF薪酬模式。

  KSF是一种能体现管理者和企业共赢的模式。

  这个模式分配的不是企业既有的利润,而是一种超价值的分配模式,要求员工拿出好的结果。

  举例来说

  一个服装连锁店店长,干了3年多了,每月薪资是5000元,加一部分业绩提成。业绩好的时候一个月也就8000左右,业绩不好的时候可能就只能拿个底薪。

  

  平时店里他只会关注业绩,对门店费用和产品的报废率都不去管,在岗位呆久了,工作热情也慢慢褪去。而且没事就晚到早退,有时还向老板吐槽自己工资低,有一定负面情绪,也影响到了门店团队的工作热情。

  要解决这个问题就要从员工的思想和心态上下手,要让员工明白他们的工作不是为了别人而是为了自己,也唯有如此,员工才会发挥自己所有的潜能好好努力工作!

  举个案例,某门店店长薪酬模式:

  

  在KSF模式下,他的薪酬分配:固定薪酬(20%)+宽带薪酬(80%),宽带薪酬的部分薪酬,被分配到6-8个指标当中,每一个指标设定一个平衡点(平衡点选在过去一年的数据平均值,或者是老板和员工达成的共识点),只要达到了平衡点,员工就可以拿到这部分薪酬。

  由于平衡点是相对容易达到的值,所以员工压力不大!每个指标都可以加工资,因为在平衡点的基础上,

  1. 营业收入每增加5000元,奖励100元,每减少5000元,少发50元;

  2. 利润额每多1000元,奖励12元,每少500,少发6元;

  3. 人创营业额,每多400,奖励50,每少400,少发25元;

  4. 培训员工,每多培训一个小时,奖励50元,每少一个小时,少发25元。

  

  KSF增值加薪法,给员工提供了没有上限的加薪模式,员工可以凭借自己的努力,创造更好的结果,为自己加薪。

  对企业来说,员工拿的越多,意味着他做出了更好的结果,员工收入越高,企业效益越好!这是一种双赢的局面。

  

  

  

  KSF激励方式的设计5大原则。

  1、以平衡点为导向的激励

  例如:销售额(产值工资5000元)。2016年全年月均销售500万,以500万为平衡点,高于500万的,每高出10万奖励100元,如低于500万,每低于10万,少发80元。

  2、以提成点为导向的激励

  上述案例:也可这样设计:销售额1万=10元,或销售额提成率为0.1%。

  3、以要求标准为导向的激励

  上述案例

  4、设定幅度的弹性激励

  例如:工资费用率指标。2016年平均工资费率为26%,最高时达到38%,最低时为22%,数据的波动性很大。经过测算,选取25-27%作为不奖不罚的中间地带,高于27%的,每高0.1%少发10元,低于25%的,没低0.1%,奖励15元。

  5、正激励与负激励

  在设计考核激励是,一定要衡量正负激励的水平。从整体来看,正激励要大于负激励。从个体来看,被考核人不能完全控制的指标、经营性的指标,正激励要相对大于负激励;被考核人可以完全控制的指标,正激励与负激励可以相当;而对于管理性指标,尤其是责任性、要求性的指标,负激励可以大于正激励

  多劳多得的PPV模式——基于员工个人的产值与价值的薪酬模式

  PPV设计理念:

  员工干多劳多得、少做少得;

  企业以量定岗,而非以岗定量;

  企业不养偷懒混日子的“闲人”。

  

  以行政为例,传统薪酬模式下,行政人员拿着三四千的固定工资,工作积极性也不太强。

  对企业而言,此岗位也不一定产生了三四千的效益。

  那在PPV模式下,我们将该岗位的工作内容和职责明码标价进行量化:

  考勤管理:每月 300/月(准确无延误);

  招聘:每招进一名员工可奖励300元,转正后再得500元;

  企业自媒体运营:每天更新自媒体,包括微博、头条号、公众号等 1200/月;

  培训员工:每给员工培训一次可得50元(每次不低于2个小时,每月最多4次);

  兼职销售,为业务员输送潜在客户名单,成交后得提成的30%—40%;

  采购物料和办公用品,500/月;

  

  实施后,行政人员除了处理招聘和培训等工作外,,还兼职行政、采购、自媒体运营、销售等工作。

  对员工而言:

  通过不同的渠道,自己多劳多得,为自己加薪,做事效率提高了,也积极了。

  对企业而言 :

  现在一个人就可以完成之前好几个人的工作,节省了企业的成本

  员工多劳多得就可以得到高薪,就会拼命去干,提高了人效,为增强了企业积极工作的氛围,也为企业创造了更高价值。

  作者/成老师

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