一家企业从白手起家到创业成功，一般背后都有一个牛逼的人物，那个人就是老板。
能够把一家企业从0带到一定的规模，老板们绝大多数都有“两把刷子”：
或者怀有过人的技术本领，或者有高超的人际协调能力，或者……
总之，都不是一般人，干的都不是一般人能拿得下的活。
首战告捷，从一个老板到一个帮手的小作坊模式慢慢壮大了，组织里的问题便会慢慢涌现。
而此时，作为组织里的领袖，最大的功臣，难免会有些自以为是，他们心想：“我多牛啊，我有本事把企业做起来”。
他们于是默认自己的思想是完全“正确”的，自己采取的行动以前是正确的，现在便也会是“正确”的。
日子久了，组织里的其他人也默认老板是英雄，是力挽狂澜的角斗士，是全能的，组织里能留下来的，也大多是对老板忠心耿耿的“帮手”们。
可问题来了，当组织里“业务复杂性增加，各种任务全都需要合作、同步和沟通才能完成”（出自德鲁克《人与绩效》）时，老板仅凭一己之力是无以应对的，老板的“神通广大”在此时大概派不上用场了。
这是必然，因为今天的企业已从当年的“昆虫”转变成了“脊椎动物”，这不是逐渐演变而成的，是一种本质的变化，是完全不同的两个物种。
如果此时企业的领头人，企业的老板不能意识到这个问题，那么企业今后的有序经营将难以达成。
这是一种“相变”，是完全不同的两个结构。
今天，开始读德鲁克的《人与绩效》这本书，开启第1章，主题为“为什么是管理者”。
对此，德鲁克有这样的表述：
“从一桩‘老板’靠‘帮手’就能经营的小买卖，变成一家需要管理层的大企业，这种变化，物理学家称为‘相变’，也就是水从液体到固体的那种变化。这是物质从一种状态、一种基本结构，跃进到另一种状态、另一种基本结构的过程。
这是“相变”，是结构性的变化，而不只是形态上的不同。
一家小作坊式的企业和一家大企业，他们所需要的管理结构是完全不同的。
如果此时老板再沿用适合小作坊发展阶段的运营模式，来对待今天已经长大了的企业，会出现种种问题。
因为脚上穿的那双“小鞋”已容不下大大的“脚”了。
在这个章节中，德鲁克还给我们做了如下的生动表述：
“我们可以把老福特想要经营的企业和斯隆设计的企业比喻成两种生物，前者是昆虫，靠坚硬的外壳结合在一起；后者是脊椎动物，要靠骨架来支撑。英国生物学家达西.汤普森指出，靠坚硬外壳支撑的动物，在体格和复杂程度上都要受一定限制。超出此范围，陆生动物就需要有骨骼了。但从遗传上看，骨骼不是昆虫坚硬外壳逐渐演进而来，它是一种不同的器官，有着不同的来历。”
昆虫靠坚硬的外壳结合在一起；
而脊椎动物，则是靠骨架来支撑的。
正如英国生物学家达西汤普森所说，“靠坚硬外壳支撑的动物，在体格和复杂程度上都要受一定限制。超出此范围，陆生动物就需要有骨骼了。”
在一定环境下，靠坚硬外壳支撑的动物可以活的有滋有味，但他们的容纳度有限，想要再跨越一个新的阶段，就必须有结构性的成长和蜕变，在这里便是要有骨骼。
企业正是如此，小作坊有其有效的运营方法，但当企业成长到一定规模后，之前被认为有效的方法却极有可能不再能满足当下的需求，必须有结构性的变化，即从昆虫蜕变为脊椎动物。
好吧，今天主要是想阐明什么观点呢？
要强调管理，和管理者的不可或缺。
对于一家有一定规模的企业来说，不能再沿用一个“老板”加一群“帮手”的模式了，这会严重阻碍企业的成长和发展，甚至会将企业置于死地。
此时唯有一种办法，便是引起称职的管理人员，用管理来规范企业日常行为，将企业带入到一个新的结构中。
“在管理和管理不善两者之间，机构只能二选一，但管理者不可或缺。管理的工作不能回避。管理的好坏，在很大程度上决定了企业是繁荣发展还是衰败垮台。”——德鲁克《人与绩效》
作者：杨柳君/管理大师德鲁克精深研究者。十数年企业咨询与培训经验。上海汉迪咨询副总。杨柳君微信yang823088.
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