与张小龙和微信核心团队聊了半年,伦敦商学院有如下洞察

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  文 | 邱晓芬

  编辑 | 杨轩

  张小龙要接受访谈,微信创始期成员要接受访谈,微信现在从产品、研发到HR的管理者都要接受访谈——这是伦敦商学院想把微信作为研究案例,向腾讯提的三个要求。

  腾讯全都答应了。然后伦敦商学院3名学者进行了对微信访谈记录约20万字、历时近一年的研究。这最终成为了一个名为“腾讯微信的创新与敏捷”的商业案例,正式进入伦敦商学院“战略与创新”课程,在本周第一次上课。

  36氪旁听了这次由伦敦商学院副院长Julian Birkinshaw讲授的课程,并采访了这次研究团队成员之一柯良鸿(Dickie Ke)教授。关于微信,他们有几项观察:

  -关键人物张小龙

  课堂上,大家讨论了微信最初在产品力本身上能崛起的原因:发语音、语音电话、朋友圈……但一位参与了微信“小黑屋”时期的创始团队成员在课堂上坦陈:其实头半年团队也不知道做什么能成,只好两周一迭代,试验了无数功能。产品开发期间,与其说靠民主决策,不如说微信的决策更多是“自上而下”的,所有的关键决策都由小龙负责,而这避免了妥协对产品带来的影响。

  因此,课堂讨论中不少学生拿张小龙类比乔布斯,讨论一个关键人物自上而下推动产品开发的模式。柯良鸿教授则在与张小龙的访谈中感到,张小龙首先把微信视作“艺术品”,其次才是“商品”。比如有很多微信同事提建议说一般App底部都有5个功能,其实微信可以加一个功能,但张小龙定了一个规矩,微信界面底部永远都只有4个功能。从那个时候到现在没有增加一个。

  但微信对于做“艺术品”的追求也极大限制了它的广告量,如何在兼顾长期利益和获得即刻利益之间,微信作出了可能难以复制的选择。

  商业模式:从应用,到平台,再到标准

  案例认为微信是一个“应用-平台-标准”演进的经典故事:微信一开始只是一个社交的应用,积累了大量用户;但是很快微信通过开放策略,建立公众号和微信支付生态,变成一个很有影响力的平台;到了2017年推出小程序,现在已经变成了一个标准,为微信在to B领域打下基础。

  过程中保持“去中心化”的决策非常关键:如果不去中心化的话,腾讯自己垄断了头部几个小程序,那就没有外部的开发者什么事了,看起来腾讯可以短期获利,但这个生态就没有了。

  大团队创新:从十人到两千人

  微信已经从最初的10人增长到2000人,怎么管理?张小龙将微信2000人的团队细分成50-150人不等的小团队,保持敏捷的团队文化。上述微信创始团队成员说,微信甚至在有意控制团队规模。

  微信的很多管理者是跟着张小龙一路成长起来的,很清楚也能传承张小龙的思考模式。张小龙也会让更多的年轻员工参与项目讨论,学习自己和其他高级经理制定决策的过程。一位微信高管认为,共享价值观越强,对正式流程的需求就越少。这个过程中,张小龙会把握一些关键决策和标准,放手一些给团队成员决策。作为一个包罗万象的App,微信的整体一致性是其成功的另一个关键。

  不过,在用户增长到10亿规模时,微信也要考虑怎么打破天花板。做国际化?做得更深、提供更多服务?以及,什么新技术可能带来新的机会和挑战?

  以下是36氪对研究团队的作者、伦敦商学院斯隆学者柯良鸿的访谈节选:(由数家媒体共同采访,内容经36氪编辑整理)

  对张小龙聊完之后,他有什么特质或者做过的什么事情令你非常印象深刻?

  柯良鸿:分聊前跟聊后。聊前,我会觉得他是个技术人。聊后,确实这几点都不用印证,他很喜欢产品,他很内向,跟他讲商务,他也会跟你讲。但我没想到他对艺术是很有追求的,不断得说把微信看成一个艺术品,不是一个商品,这也是他们成功的原因。

  听说他高尔夫球打得很好,游戏也玩得很好。所以我认为他很“专注”,学习能力很强。他对微信产品全面性有自己的一套想法。

  喜欢艺术跟做产品之间有什么共通之处吗?

  柯良鸿:做艺术人肯定要追求极致的。他把对艺术的喜好用到对科技的追求里面去,所以追求极致说不定就是共通的。

  产品开发过程中存在曲折,其中让您印象深刻的是哪些?为什么?

  柯良鸿:当时推出微信支付,钱包要跟银行绑定连接,就像鸡跟鸡蛋先有哪一个,这个问题挺难的。他们(团队)创新了很多方向,“红包”的出现,不经过一次次探讨也不会出现,其中有自上而下的成分,也有自下而上的成分。一个产品开发出来,其实很不容易的。如果没有“红包”这个创新,可能微信支付要等很长的时间才能被大量使用。

  当时张小龙先跟外界公布说要推出小程序,但其实内部还没准备好,所以这个压力是很大的。小程序即用即走,开发成本只是应用的20%,现在已经慢慢普及起来了。小程序对微信走入B2B,甚至对腾讯未来的走向,意义重大。

  在管理理念上,很多人说张小龙决定一切。每个人都有想法,如果都放一点想法进去,那这个产品肯定比较烂。一个产品、一种创新,需要一个人从技术角度、管理角度、产品开发角度来拍板。

  在一个创新项目中,领导者之间比较好互的动关系是什么样的?

  柯良鸿:腾讯已经有了那么多的产品,公司也上市了,突然有个创新出来,应该哪个部门去做?

  第一,腾讯采用了赛马机制。以前微软的比尔·盖茨也挺喜欢这种做法,就是一个东西有几个团队在做。据媒体说法,马化腾之前也挺喜欢这种做法。他本身的管理风格是百花齐放式,所以张小龙就有了这个机会。

  第二,整个开发过程中,马化腾没有给张小龙太多的KPI,给了团队很多的自由度。如果没有内部竞争,小龙就不会去开发微信了,就可能是另一个部门用另一种方法去做的,那应该就很不一样。因为任何新技术的出现最怕创新最怕legacy。

  赛马机制在未来适合腾讯和微信吗?

  柯良鸿:这种方法代价高昂,并可能重复完成。如果未来不明朗,科技发展又十分迅速,在有可能出现“赢家通吃”局面时,“赛马”还是很有帮助的。

  微信内部是没有赛马机制的,他们觉得微信不适合、不需要。每个公司发展过程中,根据领导人的风格会有不一样的做法。张小龙是得益于赛马机制才能有那么好的产品,但他的部门里没有赛马机制。

  赛马机制是起到决定性作用吗?

  柯良鸿:不完全是,它是兼容的。新产品、重大产品是有上有下的创新。张小龙也说了,有些部门的小创新可以独立完成,不用过他这一关。我们的案例里面也建议要找到平衡,一方面是看产品开发的阶段和规模,另一方面要看那是什么样的产品。有些产品是必须有上有下的,有些东西自由一点更好。所以中间没有定论,关于怎么找尺度,可能每年的答案都不一样,这就需要高超的管理能力。

  比如我以前服务过的爱立信和诺基亚更多是协商机制,一天到晚开会,开完以后没有共识,然后下周再开,最终开了很多次。在互联网时代,特别B2C环境下,快速决定是比较重要的。

  苹果的史帝夫·乔布斯在设计苹果产品是就是自上而下的。但像微软,它有很多B2B的产品,这种情况下不一定所有的产品都能由一个人拍板。微信目前更多是B2C产品,有上有下会更有效一点,但随着更多B2B产品的出现,说不定有些东西就要让下面的团队独立拍板。

  微信对商业化这块有没有什么让您印象最深刻的事情?

  柯良鸿:一般的公司都有KPI的压力,上市之后还有华尔街压力。很多公司就毁在太着急。很多公司内部定了很多KPI,在那种氛围里面,很多极致的东西没有精力去做。比如开发软件,我们什么都能做出来,问题是先做哪个。在KPI压力下,部门可能就专门开发那种能赶快赚到钱的,比如多弄点广告,但广告多了客户会很烦的,最后客户会流失。所以永远都要找一个短期内商业化创新和长期愿景的平衡。

  不过,微信毕竟不是一个独立的公司,跟其他的公司没有可比性。微信在整个公司里不是一个很快要有财务回报的定位。微信一直承担的使命就是把基础做好,把用户留下。在这个基础之下,微信支付发展起来了,支付现在的商业支付收入已经开始出现在财报里面了。

  张小龙现在更专注哪些方面?

  柯良鸿:一贯以来他的专注点都一样的,很爱花时间去研究产品和他的团队,有时候甚至研究到凌晨3、4点,而且他开会的时候经常会找到应届毕业生一起来参与。但管理方面他就不想耗太多时间,比如人事、财务方面。

  微信用户不断扩大,微信为何还是停留在2000多人的规模?

  柯良鸿:张小龙把2000人分成20个团队,每个团队里面有各种各样独立的人,包括产品设计、项目管理、研发、编程和测试。2000人怎么维持这个敏捷性?在管理角度来说要有个平衡,不能无限度的加人,再加人反而效率会降。

  张小龙跟他的团队相信,用人多的方法、扫街这种方法,不是他们要做的。他们是用“四两拨千斤”的方法。张小龙下面有个VP负责微信支付在全国所有的业务,团队最开始也就只有几十个人。他们一开始就重点的找几个地方把它给推出去,打影响力,后面是人家找他了。我发现他们很多东西都这样做,不是硬去推,先弄一些有能长远影响的点,后面就变成大家都互相传播了。

  比如像小程序这种,如果是他们硬自己做,别人没有动力了,这个事情也做不起来。所以更好的是养一个生态,养了生态以后自然发展。

  微信在做B2B的时候,所需要的创新和敏捷跟之前B2C时代有什么不一样?

  柯良鸿:做to B的时候,多了每个行业的参与,所以你必须有能力去理解每个行业里面的东西。很可能以后微信团队会有专业对口的人,比如说这个团队专门对金融行业了解很深,这个对保险行业了解很深。像甲骨文或者微软这种公司,他们在行业里面是做得挺深的,所以这里也有新的需求会出来,而且那么多行业不可能一个人是每个行业的专家,横向的通用性的比较容易由一个人去把控,但纵向的应该是有具体的团队懂那个行业的人。

  当时为什么仅仅挑微信这个案例,选择的标准是什么?

  柯良鸿:第一,因为微信是一个创新产品,是不断的有新的重大创新,这是很不容易的;第二,它的用户量足够大,10亿。我们认为是最有意思的,它怎么长到10亿。再有是领导力。我们是怎么想的?要写就写一个像比尔·盖茨、史帝夫·乔布斯这个level的人,如果要从中国的圈子里面挑,也不一定能挑很多出来的。

   微信如何参与腾讯的产业互联网?

  柯良鸿:我觉得他们配合挺好的。我看媒体写的,说马化腾和张小龙是中国第1号和第2号产品经理,所以他们理解对方是比较容易的。人如果有同样的背景,沟通成本要低很多。

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