做好股权激励,让员工为自己打工

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  股散人散,股聚人聚,因为他认为,股权激励是给一个公司奋斗型员工的稀缺品,工资和奖金给昔通员工,公司最宝贵的奋斗型人才应该获得股权。那么,企业该如何来实行股权激励呢?

  

  在股权激励机制中,股东和经理人是委托和代理的关系,股东委托经理人经营资产。经理人代理股东管理资产。但是实际上,股东和经理人追求的目标不一致,股东希望持有的股权价值最大化,经理人则希望自身利益最大化,股东和经理人之间存在“道德风险”。因此,需要通过约束机制来引导和限制经理人的行为。

  利用薪资来约束经理人

  由于激励方式的多元化,经理人的薪资可能会有所差异。而薪资主要是根据经理人的学历背景、工作资历及职业素质等多方面来决定的。所以,股东应尽量选择高素质、高职业道德和具有相关工作经验的经理人,确保股东的资产价值能够最大化。

  利用奖金来刺激经理人

  经理人的奖金作为KPI绩效考核的输出结果。能够在最大程度上刺激到经理人的工作积极性。通常情况下,奖金是根据经理人工作能力、工作积极性及工作潜力等方面综合而定的。因此。经理人会为了获得较多的奖金而主动提升自身的工作能力,保证股东资产价值最大化。

  从股东的角度来分析,股东最关心的就是资产的长期增值,尤其是成长型企业,经理人的最大价值往往是通过实现企业的长期价值的增加,而不仅仅是短期的KPI绩效考核指标的实现。

  

  捆绑股东和经理人的利益

  为了确保经理人能够主动关注股东的利益,需要将股东和经理人的利益捆绑在一起。而股权激励就是一个最好的方案。企业使经理人在一定的时期内拥有股权,享受股权的增值收益,同时承担一定的风险。

  股权激励是防止经理人一味地追求短期绩效的最佳方式,解决了薪资和奖金这两种激励方式的缺陷,在引导和约束经理人方面起到了很关键的作用。

  股权激励与公司治理和企业文化

  股权激励在新时代中被赋予了新的含义。首先,股权激励的核心就是让核心员工真正成为公司的主人。获得股权的员工不再是雇佣劳动者,而是公司的股东,企业事业的主人。其次,股权激励不再是单一员工福利,而是专门为公司事业打拼的奋斗者量身打造的一种长期激激励机制。由此可知,股权激励在企业管理中的重要地位,但是股权激励和公司治理、企业文化之间有什么联系呢?

  股权激励与公司治理

  美国经济学家利弗威廉姆森用学术性的语言对于公司治理进行了定义:公司治理就是限制针对事后产生的准租金分配的种种约束方式的综合。其中,公司治理包括了如下的要素。

  

  1、所有权的配置:

  公司治理中的权利配置具有层次性,而所有权的配置是第一层次的权利配置间题,具有基础性的作用。企业所有权的配置是企业效率的源泉,也反映了企业组织备参与人的地位及其利益归属间题。

  2、企业的资本结构:

  资本结构包括了企业全部资金的来源、构成及其比例关系,不仅包括主权资本和长期债务资金,还包括短期债务资金。

  3、对管理者的激励制度:

  企业对于管理者激励的核心就是分离所有权与管理权,通过薪酬机制使股东利益最大化的目标与管理的个人目标相结合,对其形成有效的激励与约束。

  4、董事会制度:

  董事会是采取会议形式集体决策的机构,必须有规范化的会议制度,按照法定程序运作。如果违反会议制度就会直接影响董事会决议的效力。

  5、产品市场中的竞争力:

  产品的竞争力决定了企业能否在币场中占有一席之地。因此,企业需要不断提升产品的质量,完善自身的售后服务。

  股东是对企业经营者的一种监督与制衡机制,通过相关的制度安排来合理地界定和配置股东与企业经营者之间的权利与责任。公司治理的目标是保证股东利益的最大化,防止企业经营者与所有者利益的相背离。

  

  股权激励与企业文化

  

  股权激励作为长期激励的机制,企业经营者能够以股东的身份参与企业决策、分享利润和承担风险,从而勤勉尽责地为公司服务。从企业的长远发展来看,企业该如何利用股权激励来改善企业文化呢?

  首先,当实施股权激励后,企业管理者被授予部分股权后,从打工者变成股东,兼具股东与员工双重身份。对于被激励者而言,这种身份转变意味着“当家做主”,不仅能够获得企业增长的收益,而且还有机会参与企业的重大决策。对于部分身份认知敏感的员工而言。当家做主的激励效果甚至大于经济利益的激励效果。

  其次,新股东加入了股东大会,甚至部分新股东还加入了董事会。他们都依法享有所持股份对应的所有权、表决权、收益权、转让权和继承权。新股东广泛参与公司决策,对大股东一言堂式的决策风格造成了很大的冲击,有效地避免了企业大股东的独裁专政,进而确保企业的决策更加科学化和合理化。

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刘育良

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