新零售与过去几十年相比,更迭换代“新”在何处?

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  今天,我们来和大家探讨一下零售和它的新,再一起揣摩一下5年以后,新零售可能是什么样子。

  01

  20年前的零售

  有一家公司,主张平价、规模,凭借大型整合超级卖场或便利中型超市,在短短5年不到的时间颠覆了选择少、价格没有规模效应的夫妻老婆店(Mom and Pop)和传统门店(Brick and Mortar)体系。

  顷刻之间,这家公司被誉为“魔鬼的产物”(The Devil's Product),甚至很多小门店主称其创始人为“恶魔的儿子”。

  大量用户开车近1个小时去这种新型的大规模平价模式店铺,而大量的小门店倒闭,致使很多小城市的商业体系彻底瓦解。

  这家公司叫作沃尔玛(Walmart)。在当时,沃尔玛就是新零售。

  

  

  02

  10年前的零售

  

  这家公司就是宜家(IKEA)。在当时,宜家就是新零售。

  

  所以零售永新,因为零售是一个横式:人流 – 转化 (客单价和篮子件数)– 回拉。而且,真正的零售,是不靠折扣的。(注意:物美价廉的低价定位和靠折扣拉动销售是两回事)

  这个横式的规则永远都会随着用户反馈和预期体验而不断改变。说白了,零售的不断更新迭代,是终端消费者的战争,而不是经销商关系、库存和开店速度的战争。而人性也在不断期待被满足、被颠覆,所以,零售是永新的。

  03

  未来5年的零售

  

  

  

   2. 品牌和明星款的崛起与衰落有明显的周期,并且越来越短。

  一个品牌在成熟的零售市场,从酝酿到峰值再到衰退,大约有7~8年时间。这之后,很多品牌开始在产品、定位、目标客群、消费者沟通等众多方面尝试创新。很多品牌很成功,比如Burberry,也有不少品牌从此消亡不复存在。

  原先,品牌的周期相对稳定和成熟。但是现在,尤其在中国,这个周期变得非常短,很多品牌三年之内就消失了。

  我觉得,国外品牌周期无论多长,中国品牌周期都不会相应变长,这是因为中国的信息消化速度和分散消费者注意力的资源几年内只会加不会减。

  但这并不代表中国不会有长期的品牌,恰恰相反,最后被筛选出来的,就是那些能在短周期内不断升级和翻新的品牌,这也是市场带给品牌团队最大的考验。

  试想,在其他国家(韩国除外),品牌一旦成型,需要革新的速度远远低于中国,如果中国的品牌打造团队可以根据环境变化更新品牌,那这个市场反而会造就不同的生存能力。

  不过,最近几年的中国零售,似乎因为大量资本涌入和消费者认知不断被打破,开始将品牌初期应有的潜伏期误认为瓶颈期;品牌爆发期误认为长久的销量增长;品牌落点大众化的过程,被认为是品牌不再翻新,而进入新品牌收购,这些都是中国零售业的基本现象。

  但是随着零售业态和消费者成熟度日益提升,新品牌并购起量代价会越来越大,维护品牌正常起始沉淀、小众忠粉积累、渠道认可、资源积累、定位众知,到渠道最大化,再到下滑期的这个周期会成为常态。

  

   3. 店员、店长是可以做一辈子的职业,不会完全消失,但是会意见领袖化。

  

  

  

  也许5年以后,VR和AR会接入体验;也许供应端可以完全做到用户需求带动产品供应;也许实体和线上完全是一盘货,可以随时根据用户需要以最方便的形式出现和领取。

  零售,就是需要不断揣摩用户,不断带动体验升级,这是无论如何都不会改变的。

  早在2011年,服装行业就尝试了虚拟试衣间和VR。2012年,谷歌的办公楼道里就有了人脸识别体验机。2013年,斯坦福大学就有了VR头盔和VR技术实验室。

  可是这些年,也有太多品牌崛起成为巨头和太多品牌从高峰消亡,这里有一个问题: 我是谁?我要给靠近我的人什么样的感觉?

  越简单的问题,就越难落地到位。

  

   5. 卖点信息输出和接受会越来越科技化。

  科技化带来的是更快更方便的选品和付费,但是服务会更精致化。技术的代入在零售上一直不缺少尝试,从最早的移动支付,到虚拟货架,到虚拟试装,等等。随着越来越多的资源涌入线下,科技在提升用户体验方面会越来越精准,分割线反而来自于品类:

  一次性体验品类:任何SKU,一次购买之后选择就不会再变,比如牙膏,护肤品;

  重复性体验品类:任何SKU,每一次购买时质量和体验都有变化,比如生鲜。

  为什么这么思考?一个线下店不可能不断依靠一次性体验品类的产品拉回客户,因为线上购买还是更方便(这是必然趋势)。此外,如果一次性体验品类的产品线上价格够低,用户可能愿意为价格放弃体验,那带动流量进店就更加困难。

  这就是非常困难的运营点:

   1. 要不断翻新上架品牌;

   2. 线下是媒体和体验中心;

   3. 零售计划。到货、上架、供应、物料和陈列更新的周期非常短,体验要求却越来越高,SKU的丰富也增加了复杂度。

  这里面任何一项,在今天实体零售的人才库里,做到过的团队非常罕见,做得好的就更是凤毛麟角,而且任何一项单独拿出来,都是一个巨大的产业。

  其实目前新零售解决的,多是重复性体验品类的线下升级。比如生鲜超市、便利店和小吃店。这些类目由于线下流量高频和购买本身的愉悦性,可以快速达到各方面的提升。

  在高客单的一次性体验品类,在流量回归能力不强,品牌越来越小众化的今天,必然是要线上线下结合来运作用户体验,线下需要做到极致的体验(不需要销售人员反复沟通就能从容、深度地体验产品,否则用户会线上下单,削减线下的存在意义)。

  而一次性体验需求被满足后,线上会是更重要的回拉用户重复购买的战场,那么数据、精准内容的提供和完美的送货体验就会是基础需求。

  

  04

  零售之道

  和大家聊了这么多,其实5年以后,我们会感受到整个零售业态把用户体验和需求摸得极其透彻,服务得越来越好,越来越快,也越来越精准。

  对于一次性体验品类,无人售货、人脸识别、进店则选、出店则付的体验会被打磨到极致,秒选精品会遍地可见。

  我们可以逛到体验舒适和集成到位的实体店,由意见领袖(KOL)或是品牌代表给我们增值的舒适感。而这些KOL和实体店,也将是线上社群原创内容(UGC)的场景提供点。我们可以随时在网上补买自己需要的货品,并且在指定时间内可追踪地送货。

  在中国,我坚信这并不需要5年,而且在很多领域,其实已经开始了。只是对品牌和零售背后的思考和运作能力,还是很大的瓶颈。有多少团队能够跟上这种步伐,不断突破自己呢?

  作为一个十几年的零售人,经验和经历告诉我,对于零售和品牌搭建,管理战略和运营能力才是道,道对,即使工具、信息、速度、用户习惯,甚至模式改变,道还是道,有些牌子还是活得很好,有些牌子却早就消亡。

  转载自:网络,版权由原作者所有,如有侵权,请联系小编删除。

  - End -

  编辑: 小吴 主编:陶易

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