GXG吴磊:为什么别人的零售风生水起,而你还在行为艺术

x
用微信扫描二维码
分享至好友和朋友圈

  2007年,GXG品牌创立。

  2010年,触网3个月的GXG在双11以千万业绩一战成名。

  2014年,GXG率先试水O2O,这一尝试带来的销售额过3亿元,占总体销售额的20%,但他们最终发现O2O承载的只是货通问题,无法完成系统的数字化和效率提升。

  2018年,GXG和阿里巴巴、腾讯分别展开线下店铺新零售的合作,其中和天猫的新零售系统合作,让线下店铺销量提升5%~10%。同年,GXG集团母公司向港交所提交上市申请文件,拟赴港上市。

  作为服饰行业男装类目的领跑品牌,GXG经历了从电商到新零售的战略转型,其9年的发展历史对于服饰快消领域品牌具有启发意义。

  2019年4月22日,焕 · 2019新零售影响力峰会暨《商业评论》战略发布会在上海举办。GXG集团副总裁吴磊现场分享了9年来GXG实战转型的思考。

  今天打开天窗说亮话,分享我们公司近几年做新零售的一些思考。以下内容部分观点可能和现在市场中的主流想法略有不同,如有得罪,还请海涵。

  1、零售真的有新旧之分吗?

  我认为,几百年的零售历史,人货场根本的定义没有改变,并不会因为做了电商就变成了新零售。

  去年我跟很多品牌、平台聊过,好品牌、传统品牌、直播、网红,等等。比如有些社交电商平台,他们认为“不是我们和外界形容的那样,而是你们局外人看我们看不懂而已”。

  我个人预计,可能3年左右时间,以社交电商为首的新电商将会占到一半的线上市场份额。

  以前的零售是人货场,现在出现了新的格局,从供应链到人,中间所谓的商品、渠道、内容营销、网红直播,都属于运营层面的问题,其实这不是最重要的,专注这些从战略上看并不高级——真正高级的,是底层架构发生了变化。

  我的总结是,原先的商业模式是4个人打麻将,输了下庄;今天的商业模式是,你仍然还在打麻将,但旁边的人不像以往那样等下庄了,而是几个人另起了一桌开始斗地主,不巧的是你还不会玩!

  消费者现在更愿意看到的,是更个性化的内容,所以我认为今天整个零售体系进入了快速调整分化,接近谷底调整再出发的状态,一定会进入下一轮的爆发期,也许中国真的会出现百年品牌、百年企业,以及各种个性化的企业。

  实现业绩增长是很简单的事情,导流量就行,做低价就行。但是能不能从今天的各种变化去看未来,这是比较难的事情。

  我跟很多新平台和新品牌聊,发现它们在底层架构上比很多人都高级,这是我惧怕的东西。

  虽然零售没有新旧之分,但很多人已经开始从底层战略去考虑,再利用互联网工具去驱动效率、去迭代了。这是今天很多品牌需要担忧的问题,而不仅仅焦虑于新零售的表面。

  2、我们要不要去折腾?

  GXG成立12年,2010年开始做电商,如今电商收入占比已经达到36%,而且在今天,我们的组织结构已经逐步去电商化了。

  整个集团的组织结构除了具体渠道独立运营外,运营背后的供应链、设计、行政、HR、信息系统等后台部门都已经不再区分线上线下,我们已经完成了组织结构的去电商化。目前线下2250个门店,直营加类直营占比超过60%。

  我们认为零售的数字化转型需要具备三点:

  第一,直营比例必须高,比例不高,代理商会“挟天子以令诸候”。

  转型新零售就必须由总部掌控门店资源,因为要把线上的数字化后台引到每一个单个线下门店去,把所有的消费需求源源不断引上来。

  第二,电商收入占比要高,我们认为电商收入占比不高意味着数字化运营的能力不够。

  电商占GXG所有渠道销售额的36%,预计两年左右的时间会到50%,其他品牌现在差不多在20%以下。但我们到了50%就不会往上走了,我们会做价格趋同,尤其是线上专供款。

  今天电商扩大增长最容易的办法就是做专供款,很多品牌为了KPI做专供款,要不质量搞差一点,要不换一个款号,因为这样就可以打5折,也就有了销量,但这并不是我们想做的。

  我们在提升电商收入比重的同时,还在统一质量,逐年提升价格与线下趋同。

  第三,组织结构要先新零售,必须把线上团队跟线下团队捏起来。

  不能让对立的两个人管两个不同的渠道,这两人肯定打,打完之后董事长还要决策一下,选哪个?

  所以想做新零售,先想想底层架构有没有解决这个问题,如果没有解决,谈都不要谈,为了KPI,我凭什么去妥协于另一方呢?

  2014年后,我们就做4件事情:第一,库存共享;第二,商品生命周期判断;第三,柔性供应链;第四,智能化仓储物流。

  到2017年的时候,平台找到我们谈战略合作,我说可以,但有一个要求,多个平台我都要尝试,不能限制我,先期我不想跟平台一起为了PR而PR,否则做不好的。

  平台为什么要跟我们干?因为中国绝大部分的服装品牌,电商占比只有10%~20%,组织结构始终融合不了,经销商也挟制品牌。没完成底层转型前,它们只能做新零售的行为艺术,而我们能干,也愿意尝试探索。

  2018年上旬开始,我们跟平台陆续合作了30家店,把门店周边客流逐步数字化,把消费者触摸、动线、热力图全部数字化,我们评估这件事最后只看两个点:

  第一,这个门店同店同比有没有增长;第二,这个门店的毛利率有没有增长。如果这两个点达不到,新零售就是扯淡。

  最后,所有数据出来后,我们通过4个后台能力赋能,实现所有库存共享,并通过人工智能判断商品的生命周期,再通过柔性供应链和智能化仓储做快速供给。

  现在GXG能够通过柔性供应链,做到7天~30天供货,包括羽绒服,我们的速度甚至比部分快时尚品牌还要快。

  3、是继续行为艺术,还是底层架构迭代?

  现在聊一下今天中国的消费者到底发生了怎样的变化——

  为什么他玩斗地主后不带你玩了;为什么他以前只买一两件衣服,现在买几十件,并且每件衣服都不洗;他的年轻化跟你的年轻化是不是一致;你能不能掌握前端消费者的需求,能不能驱动后台供应链的能力为他做补给?

  这两件事情没有弄明白,你去弄中间的环节,都是不高级的。我觉得搞清楚底层逻辑很重要。

  最后总结三句话:

  第一,从顶层看,最高效率地满足上帝的个性化需求,就是去中心化。

  今天绝大部分的渠道商都是站在你的肩膀上活下来的,别把他们看得太重要。

  很多渠道每天喊着品牌商降价格、降加价倍率、增加活动,试问只要渠道的租售比在那里,佣金在那里,怎么降?

  所以要从顶层架构上去想这个问题,如何去中间化,用最高的效率从供给侧满足前段消费者的需求。

  第二,在中层逻辑上,从渠道驱动到有选择地做数据驱动。

  以往我们都是做渠道驱动的,商场有一个好位置,平台有一个“海景房”,这个活就能干了。

  现在,能不能通过数据整合和判断去满足消费者的需求?如果有一天你做到这一步,就可以成为网红,那时候,你自带流量,不会受到很多限制,不投广告照样可以活得非常爽。

  但这个是有选择的,不是所有品牌都是全数据驱动的,否则中国的品牌都做成一个模子了。

  今天中国还有很多品牌是设计师驱动的,它就不应该完全通过数字化驱动运营,有选择的使用数字化很重要。

  第三,底层架构上,从线性数字化到人工智能。

  今天中国的ERP基本上是货流,很多企业活生生把ERP做成了一个中台,今天的ERP系统更多的是把Excel自动化,这是需要迭代的,要把线性化流程变成一个系统。

  你需要有学习能力,去判断这些数据哪些是真、哪些是伪,然后去满足消费者的需求,这才是未来所有服装零售企业要干的。

  因此,未来企业的信息化必然会整合,必然会从线性化的架构向人工智能方向转,以往BI只会告诉你结构,未来一定会告诉你决策的参考,而员工要升级的是判断,是驱动。

  对于GXG,我们要用5年的时间成为行业内有发言权的人,我们要成为由新零售模式驱动的理想型公司。

  什么叫理想型?低库存、高利润、有情怀,这是所有人追求的核心目标。

  来源:新零售商业评论

  作者:吴磊GXG集团副总裁

  关于我们(善物派)

  深度线下游学

  垂直数字化实战

  有温度的社群

  我是七七,想了解更多关于我们,直接扫码吧!

特别声明:本文为网易自媒体平台“网易号”作者上传并发布,仅代表该作者观点。网易仅提供信息发布平台。

跟贴 跟贴 2 参与 2
© 1997-2019 网易公司版权所有 About NetEase | 公司简介 | 联系方法 | 招聘信息 | 客户服务 | 隐私政策 | 广告服务 | 网站地图 | 意见反馈 | 不良信息举报

思路网

找电商服务,上思路

头像

思路网

找电商服务,上思路

248

篇文章

48

人关注

列表加载中...
请登录后再关注
x

用户登录

网易通行证/邮箱用户可以直接登录:
忘记密码