中国餐饮企业如何让供应链成本控制软件完美落地？

2019年4月27日，在山西太原德得轩餐饮总部会议室，著名数控质量管理专家李颖为山西餐饮企业家、正品贵德（山西）总经销及管理团队进行了有关供应链成本控制软件落地的专业咨询辅导。

李颖谈到，当餐饮连锁企业使用任何品类的供应链软件进行成本管控时，如果在实际落地过程中出现问题，无论何种问题，都必须遵循科学的解决路径。否则，不但现有问题无法得到解决，还会凭空增添更多的附带问题。

李颖讲到，首先管理者必须解决两方面的管理思想问题：

第一，我们都知道日本企业非常精于改善。今年3月份，经国外资深人士介绍，我与德国安卓集团亚太区总裁hong lin在上海会面，并向其虚心探讨、学习。安卓集团是全球最大的企业信用担保公司，全球有3000多万家客户，全球5000多亿欧元的企业信用担保来自安卓，每日为全球银行进行近30000次数据评估。这次学习，就谈到了企业制程管理，谈到日本企业改善，日本很多企业使用的是世界二流的设备，却能用出一流设备的水平，而我们中国企业呢？很多都购买的世界一流设备，但却用出了三流水平。这就是我们极不善于围绕设备、流程进行改善，或者说我们根本就不做这些事。针对今天的问题，我们应该转变思路，把供应链成本控制软件视为一件设备工具，我们企业必须围绕这件重要设备，围绕它的制程，从战略高度，全员进行流程改善，这样才能做好企业的成本管控。

第二．我们中国企业管理者为什么解决问题效率低，其中一个主要问题是，我们是“规格思维”，而日本、美国及欧洲等发达国家是“制程思维”或“系统思维”的。我以前举过一个例子，老师教学生，无论这个老师多厉害，考试后，都会有一个平均分，有些学生在平均分之上，有些在平均分之下。无论老师如何教，都不可能把平均分之下的学生教到平均分之上，这是自然科学，无法改变。老师能做到的只有让班级平均分上升，或让学生的成绩都靠近平均分（即缩小方差），让成绩趋于稳定，这就是统计质量管理的基本原则。

什么是“规格思维”呢？比如肉要切5mm，某个零件5mm，我们允许0.5mm的误差，即产品规格为4.5mm-5.5mm。我们中国管理者认为，在管理中，只有在这个范围内，才是正确的，所以我们解决的路径是直指“规格”，这样正确吗？是不正确的。这就是我们缺乏“统计质量管理思想”的结果。我以前给山西的企业家讲过统计管理思想，日本、美国及欧洲发达国家都是统计质量管理思维的。如果在统计管理思想下，即制程或系统思维下，任何产品规格都是出自某个管理系统流程，我们希望产品是在5mm中心线（CL）的周围波动，即4.5mm-5.5mm的规格标准。你也会发现，还会有像上图A、B这样的超出规格标准的点。但，如果该系统趋于稳定，这些超出的点都是围绕5mm中心线（CL）随机波动的，如果你对这些波动进行管理，就是干扰原本稳定的系统，不会有任何的效果，反而会为企业增添新的管理问题。

如果我们今天，针对企业现有的供应链软件管理问题，直接针对各种违反规格的问题实施管理，不但起不到任何效果，还会应干扰系统而适得其反。比如，我们知道影响净料率的问题有原材料供货商过多、原材料规格过多，如果我们马上要求采购经理减少供货商和品类，想实现原材料规格的统一，一方面急速升高的价格成本我们很难接受，另一方面以我们目前这些企业的体量和实际情况，你很难在短期实现供货商的极大压缩。但在系统思维下，往往在规格标准之上，还有上下两个控制线，一个是上控制线（UCL）,另一个是下控制线（LCL）。

统计质量管理要求，如果超出规格标准的波动点，如果在控制上下限之间，我们并不需要对其进行管理，我们应该首先针对那些超出控制上下限的点实施管理行动，如上图的C和D点，应首先让其回归控制线上下限之间，这时整个系统趋于稳定。当系统稳定后，我们再通过改善，让超出规格标准的点，向规格范围内靠拢，甚至开始想办法减少其方差，让整个系统趋于稳定。

所以，解决问题的思路是，企业的财务部门首先协同供应链软件公司，整理问题，对问题进行统计质管原则下的“共同原因”和“特殊原因”的问题分类（这些问题的分类，我以前已为山西的企业家及管理者讲授过。）然后再在每种问题下进行分类。解决的步骤是，先剔除那些超出控制线的问题点，让系统趋于稳定，再改善系统，缩小方差或提高均值，或两者都做。

最后，感谢正品贵德（山西）总经销熊总的参与，将与我们山西企业家及团队一起，在统计质量管理思想及科学方法的指导下，做好山西连锁企业成本控制的改善工作。