房产交易服务行业的平台基因

文/穆胜（穆胜企业管理咨询事务所创始人北京大学光华管理学院工商管理博士后）

互联网的下半场属于“产业互联网”，产业互联网是未来全新的领域，有很多的想象空间。这个概念虽然比较新，但已有不少互联网企业在探索与之相关的实践，将互联网全面渗透到产业价值链，并对其生产、交易、融资、流通等环节进行改造升级，形成丰富的全新场景，从而提高资源配置效率。这当然是巨大的红利，也吸引了大量的玩家，但并非所有玩家都有“平台基因”。

“平台基因”是从商业模式到组织模式的系统逻辑。在打造平台型组织的过程中，关隘重重，这也意味着真正的胜出者必然是凤毛麟角。

互联网+房地产显然是风口中的风口，作为超20万亿市场规模的支柱产业，房产交易服务的互联网化轨迹正悄悄发生变化。

平台型商业模式的构架

房地产领域的互联网尝试，最初是用消费互联网的逻辑展开的。无论是一手房还是二手房，无论是买卖还是租赁，看似都可以进行标准化交易。无数玩家在资本的助推下搭建房产交易平台，一方面海量投入C端流量，另一方面获取一二手房源，希望去渠道和中介、重塑产业格局。

看似没有逻辑漏洞的尝试却被现实狠狠打脸。首先，低频的房产交易，让高额的C端流量投入变成了沉没成本，C端流量无法留存，也就不能形成有效流量池；其次，房源与消费者之间的连接并没有那么简单，看似冗长的产业链中，“中介”在中间起到了复杂信息连接、深度信任背书、价值加成的综合作用，不仅无法去除，反而是产业链效率提升的关键所在。

因而，海量的C端流量投入不能带来复购的结果，大量平台持续亏损，这个逻辑根本就走不通。倒下的爱屋吉屋已证明了这个简单的道理，还有一些房产服务领域的玩家提供了流量买卖的模式，他们确保导流，却不能确保交易。

现实是，房产交易服务根本不是简单的标准品交易，房地产领域的互联网商业模式不应该是消费互联网，而应该是产业互联网。

这是一种典型的S2b2C的商业模式：房地产经纪人是b（用小b表示他们的体量），他们高度分散，是各个领域的地头蛇，有接触C端用户的强大能力，但却缺乏标准化供应链S的支持，难以做强做大。在中国范围内看，除了链家、中原等全国性连锁企业几强割据，各个层级城市还有大量的中小型经纪公司等待被赋能，而即使是前者，产业平台同样能为其在不同场景下实现赋能。换句话说，行业需要一个供应链平台S，来赋能b端的房地产经纪人，从而满足C端用户的服务体验。

谁能做出一个供应链平台（S），为房地产经纪人（b）赋能，谁就是行业的天使，谁也将成为房产交易服务这个产业大平台的拥有者。

两种不同的突围路径

C端用户的追求相对单一，价格杀器万试万灵，所以才有爱屋吉屋想要在房地产领域复制一个“滴滴”的动机；但b端的房地产经纪人需求各异，事实上，在产业互联网时代采用补贴的方式，势必掩盖了平台对于商户真正需求的挖掘，这根“拐杖”实际上是“火炬”，反而引火上身。

房多多在这方面的战略一直是清晰的平台模式。

他们根据发展到不同阶段的经纪公司的需求，将人、客、钱、盘四类资源做成了十五款智能产品，这四类资源让经纪人在房产交易过程中随时在线、随需调用，真正实现了“场景化赋能”。

为什么要把各类资源做成如此复杂的产品？这不仅体现了企业本身的技术能力，更挑战了企业背后的组织能力。针对这个问题，笔者也与房多多的几位创始人进行过讨论。他们认为，房地产经纪人这个群体非常复杂，其需求各不相同，举例来说，一个多店经营的房地产经纪公司（大行）和一个单店经营的房地产经纪公司（小行），他们的需求就完全不同，前者关注发展，可能需要解决管理系统问题，而后者关注生存，可能需要解决导客的问题。而当我们用其他的标签（如地理）来甄别房地产经纪人，还会发现更多不同的需求。

这个解释本身是对行业有深刻理解的，一旦以房地产经纪人或经纪公司作为流量池，他们的需求就是搭建平台的第一考虑。如果这个群体的需求并不标准，那平台就需要为他们做“大规模定制”。这有点像把四类资源变成模块，用乐高积木一样的方式来做拼接组合，形成不同的产品形态。其实，模块化产品就是大规模定制的基础。

链家打造贝壳找房是平台化的另一种思路，我爱我家、21世纪不动产等也是这条路上的实践者。

这些企业基于自己多年的行业经验，打造了一个标准化的线上运作体系，瞄准头部经纪公司，用“闪电战”的方式快速攻城略地，将其改造为一个个母体的“分身”，也同样对于人、客、钱、盘提供标准化供应链的支持。

行业龙头企业想要改变产业的案例颇多，但成功者寥寥，真正的掣肘在于对平台中立性的质疑。独大的渠道、标准模式的管理，势必影响整个行业的开放性和多样化发展。

客观来说，这种模式更像是加盟展店模式，而不是平台，可以想象成国美苏宁等零售企业在全国开店，他们使用的是标准化的最佳实践，快速复制出千店一面的效果。

平台型组织模式的基因

其实，沿着两条逻辑出发，在组织模式上就是南辕北辙。

有些企业采用的是金字塔组织模式里的“M型组织（Multidivisionalization）”，又被称为“集团管控模式”。说白了，就是战略管控、财务管控和人力资源管控，把决策权、财务权和人事权（俗称“三权”）收归总部，再通过一级级的城市公司下沉下去。

这种组织模式的好处是“整齐划一”，总部的命令可以很标准地执行下去，动作不会走样。前线的拓展团队只是执行终端或四肢，而大脑在总部。体现在战绩上，就是前期扩张的速度会很可观，上线经纪人数量会很快上规模。

但这种组织模式也有坏处，那就是“相对僵化”。用一个标准模式去赋能所有的房地产经纪公司，可能存在服务与需求不匹配的问题。当然，也许正是因为理解这种模式的属性，贝壳等企业将重点放到了头部经纪公司身上。如果头部经纪公司认同其背后的价值观与模式，本身就是“信徒”，也愿意一定程度上交出控制权，这也是一种选择。

而另一类企业采用了一种新型的平台型组织模式（Platform-based organization），比如房多多。这种组织模式里，城市公司拥有充分的三权，以小团队的形式充当“前场”；而总部则成为资源的提供者和规则的制定者，以大平台的形式充当“中后场”。其理念是，“听得见炮火的人”才能具备指挥权。这样的组织模式，基于行业的需求，前场的城市经理可以迅速调集后场的力量，实现快速协同、精准赋能。例如，根据与某个经纪公司的深度交互，发现其回佣慢是痛点，开发“闪佣宝”的产品，帮助经纪公司快速结佣，随后，该经纪公司又发现导客成为了瓶颈，“网商卡”产品就应运而生……

这种组织模式匹配了经纪人群体的复杂性，打造了一种强大的“组织柔性”，更能满足不同发展阶段的经纪公司的需求。事实上，前线的团队不仅仅是执行终端或四肢，而是大脑，这使得其具备了强大的渗透能力。体现在战绩上，这种模式的扩张速度不见得会慢，甚至在复购、付费深度（ARPU）等粘性指标上会更胜一筹。

一种广泛的误解存在于“改良派”中，即想在集团管控的模式上稍加改动变成平台。他们认为，授权只要达到一定程度，就会从量变走向质变，从集团管控模式走向平台型组织。但这种想法也是幼稚的。这根本就是两个完全不同的动力系统，好比柯受良可以驾车飞跃黄河，但这辆车的动力再强也不可能上天。

集团管控模式可以被称为是“推动组织”，动力是来自“领导”的。这种组织模式里，权力天然放在总部，根本不可能真正授下去。正因为没有权力，城市公司等终端经营者的身份依然是“职业人”，并不承担经营失败的风险，也不能在经营成功后分享巨大的收益。责权利都不在员工身上，即使有绩效考核基础上的奖惩，幅度也极为有限。

平台型组织可以被称为是“拉动组织”，动力是来自市场（即房地产经纪人）的。这种组织模式里，权力天然是放在一线的，后台不是一个权控机构。正因为权力在一线，他们自然要承担更大的责任，也必须要分享更大的利益。责权利配置到位，这使得城市公司等终端经营者成为了“合伙人”。当前，房多多的人效在行业里有口皆碑，其用1400多人的团队，做了行业里几万人做的事，这正是平台型组织带来的效果。

一个企业想要打造出更多的“职业人”，还是更多的“合伙人”，这是由企业的价值观决定的，无法改变。但是，从行业的需求出发，选择也许没那么难。如果房地产经纪公司最终被高度标准化，行业成为修剪整齐的花园，集团管控模式打造的“千店一面”也许是答案；但如果房地产经纪行业的明天会是万紫千红，成为热带雨林，那平台型组织模式打造的“千店千面”也许才是正解。