剧变中的京东，股价在质疑声中稳步回升

作者 | 王长胜

出品 | 科技观察

过去的一年，京东经历了一场大考。从巅峰到谷底，然后绝地求生。

股价证明了这一点。2018年1月26日，股价达到历史最高点50.50美元，到年末的11月23日下跌到历史最低点19.27美元，跌幅高达61.8%。然后，便开始了一路飙升反弹，2019年4月10日攀升回30.90美元，短短4个多月，涨幅高达60%，看曲线，增长还在继续。

依照“市场用脚投票”的逻辑来看，这场大考的近况，京东取得了不错的成绩，伴随着股价的节节攀升，京东内部正顺应行业变化，推行了一系列变革措施。或者可以这么说，推动股价回升的力量，正是这一系列的变革措施。

2018年12月21日，在经历反复内部讨论后，京东对内部全员发布了京东商城组织架构调整的公告。2018年初刚刚成立的三大事业群的组织架构，被灵活的积木型的“前、中、后台”结构所取代。据京东内部人员透露，这场变革的初衷，正是京东高层对于内外部环境激变，内部反思形成的共识：“必须搭建高效率的组织架构，像积木一样，随时能形成合力，对外赋能。”

随着架构的调整，京东拼购业务部、京东新通路事业部、拍拍二手业务部、平台运营业务部、以及整合原生鲜事业部并入的7Fresh等业务部门被放在了前台部门，最近距离触及消费者、触及激烈的战场、迎接行业的变革；与此同时，3C电子及消费品零售事业群、生活服务事业群、商城用户体验设计部与数据、技术中台等核心能力部门，放到了中台；后台则成立CEO办公室，同时并入人力资源部和财务部。

“小集团，大业务”的格局由此确立，这种格局的好处在于能够“让听得见炮声的人做决策”，有利于提升公司对内、对外的服务响应速度，更好地为企业用户提供更为个性化服务，同时还有利于激发更多创新，增加企业活力。与此同时，一些核心的业务板块集中在了中台，及时响应前台的变化，随时和后台保障部门快速支持，共同拼接成不同的积木组合，形成最高效和快速的模块，产生价值。

灵活“积木”的组织架构铺成之后，紧随着，是京东最急需的的价值观统一。2019年1月19日，时任京东商城CEO的徐雷西装革履，在京东商城年会上系统性阐释了京东商城的经营理念：“以信赖为基础、以客户为中心的价值创造。”他强调：“在未来很长的一段时间里，这条经营理念既是我们战略的顶层设计，也是我们行为规范的底线和红线。”

面对过往快速发展带来的大企业病，徐雷代表的京东高层有着强烈的感知，他们一致认为，随着早期粗犷型增长带来了人员激增和企业规模的飞速扩大，核心价值观和企业的经营理念却容易渐渐被稀释，这是很让人担心的问题。就如同一个大船在行驶中，突然发现，有些船员们丢失了启航时的初心，甚至会有部分船员，开始“拉帮结派”、苟且混世，甚至成为了偷懒的“蛀虫”，影响了船行的动力。

京东商城CEO徐雷

临危授命的徐雷，眼光坚定，有接近他的人回忆，徐雷曾私下表示，作为团队的领导，要求团队做出改变，自己首先要拿出姿态，于是他一改常态，换上了“严肃”的西装。年会上，徐雷还明确了以经营理念为指导迎接四个变化：从单纯追求数字，到追求有质量增长的变化；从单纯以货为中心，到以客户为中心的变化；从纵向垂直一体化的组织架构，到积木化前中后台的变化；从创造数字到创造价值的人才激励导向的变化。

这次具有代表“大象”转身里程碑意义的发言，对员工们传达了“回归初心”的决心，也对外界宣布了“主动求变”的决定，成为这场大变革的先声和行动纲领。

紧随其后，庞大的京东开始了一场决定未来10年发展的攻坚战，关于人和组织的变革。这也是外界最为关注的，但是，低头专注变革的京东来，似乎已经把对外的发声甩在了身后。“时不我待！”

舆论首先传出的，是京东将末位淘汰10%副总裁以上级别的高管的消息。消息一出，外界一片惊叹，虽然说末位淘汰制是大多数企业的常规做法，但是，末位淘汰这么高比例的副总裁以上级别的高管，还是很罕见的。由此可见，京东高层对于改革的决心之大，也从一个侧面，体现出整个行业竞争的激烈和焦灼“时不我待！”

刘强东曾在2019年的新年贺信中提出，组织、人才和价值，将成为京东新一年的关键词，京东将全力践行“有能者上，有力者为”的人才任用机制。

“时间不等人。”随着改革进程的推进，3月3日，京东CHO（首席人力官）隆雨轮岗，转任CLO（首席法务官），接任CHO的为一位80后、京东第2届管理培训生余睿。这被认为是京东高管组织大调整的开始。3月19日，上任CLO刚刚半月的隆雨正式申请辞职，京东集团正式批准了申请，并将于6月30日生效。

京东的变革步伐紧凑，据亿欧网4月9日独家报道，京东集团高级副总裁、7FRESH事业部总裁王笑松将不再负责7FRESH业务，由王敬接任。京东集团高级副总裁、时尚生活事业群总裁胡胜利也调离原岗。亿欧向王笑松和胡胜利本人证实了该消息，京东方面则回应，他们“作为公司内部培养起来的优秀管理干部，将被调任到其他的岗位”，“公司希望他们在新的岗位上做出更大的贡献”。

关于类似的改革，在其他公司的通常做法是一次性调整完毕并明文发公开信解释清楚，然而京东选择了低头快步决策，无暇顾及外界的声音。这，也在某种程度上导致了外界的曲解，出现了一些唱衰声音。当然，从股价回升来看，市场对于京东这次大改革是相当认可的。

随着竞争环境的变化，效率成为了决定企业存亡的关键。随之，“996”的提倡引起了舆论的关注，物流个人配送业务逐步递进发展的必然结果，配送人员的薪酬激励制度也随之而来。对于外界，这可能是一个曾对员工的承诺与快速应对发展采取变革决策之间矛盾的争论。但对于京东内部而言，这则是关系员工和企业共同长远发展的根本问题。京东所期望的，不仅是面对行业变化，急需从上到下贯彻的创业初心，整个大象转身，迫切需要员工们快速统一经营理念，去调整心态和提升能力，适应组织的变革。京东更希望的是，员工们最终反向形成自下而上的一股“红色”合力，能够快速进化、投入战斗，应对又一个10年的激荡征程。

有人可能会问，为什么舆论和股价却呈现出相反的走势？整体增速放缓，求增若渴的竞争环境中，每一个企业的决策都有可能影响整个战局，而随着刘强东的内部整理战略逐步推进，牵一发而动全身的整个行业战局也即随之变化，背后存在的焦灼竞争一触即发，舆论如此猛烈也自然“暗藏深意”，毋需多表。而我们从外部大环境和京东历史的角度来看一看，京东这场剧变具有怎么样的意义？

2018年，无论是对于中国经济还是科技互联网产业，都是一个变局之年，阵痛之年。企业家们在纷纷发声的同时，在企业内部也相继做出各种改革措施，互联网头部公司无一例外。对于京东，其整体的变革未选择大张旗鼓的对外发布，却在未雨绸缪中，“悄悄”布下了大局，当一阵电闪雷鸣的声音传开扩散之时，京东内部已经大刀阔斧，向着改革的深入推进。

10年前，京东还是一个不抬起眼的电商参与者，那是淘宝的天下，凡客等一大批垂直电商也都风头正盛，京东从中关村的一个柜台起家，要想在互联网的江湖里赢得一席之地，大概很少有人愿意相信，除了今日资本的徐新。就是在那样的背景下，刘强东决意要自建物流，当时面临着来自所有人的反对和压力。

16年前，非典时期，还在中关村扛货的刘强东，毅然决然地关掉柜台做起了网上电商的生意。要知道，2003年，除了卓越网和当当网还没有正经的电子商务网站，淘宝还在筹备中。能够做出这样的决定，足见刘强东的一股子狠劲。

一路走来，从柜台卖光盘到网上3C、大家电，再到日用百货、图书，再到服装、生鲜，每一步，几乎都是从零做起，环伺周围，对手林立。现如今，京东集团已经构筑起了包括京东商城、京东数科、京东物流三大核心业务，保险、物流地产、云计算、AI和海外等成长业务为矩阵的业务框架，而且还正在从“零售”向“零售+零售基础设施服务商”转型，从“2C”向“2C+2B”转型。

多年的积累，奠定了京东未来发展的根基，随着行业环境的变化，京东也清醒的看到了内外部环境激变下，拖累前行的大企业病症，为了未来10年的发展，京东坚定了变革的决策，在最快的时间里，推进了内部组织架构的重组、经营理念价值观的统一以及一系列制度的完善，刘强东希望带领一支“重组”的精壮队伍，回归创业的初心，拥抱“用户”、回归“信赖”、实现价值创造！

几年后的回望，今天所经历的变局，或许对于京东是一件既紧张而又刺激的“回忆”，如同当年投身物流的笃定，再一次孕育着京东新的竞争力。无论是对于京东的17.8万人的队伍，还是对于超3亿的活跃用户，京东的这一步，注定影响深远。