当任志强说炸掉库存时，在管理上是在说什么？

声明：我不是任志强的簇拥，也不在此争论其观点对错，只是其话语在管理是什么含义做个探讨。

最近

任志强说将多余的库存给炸掉，一石激起三千浪。 在上周参加一个读书会，刚好他作为嘉宾，提到这个问题。任志强忽然变得好激动：“房子又不是我的，炸不炸是他们的事情。蛇口地区最初改革开放时，引进了大量的两头在外的加工业，建设了大量的工业厂房和员工宿舍。但“腾笼换鸟”的产业升级之后，这些加工企业被淘汰了。那么这些厂房和宿舍，不是都炸掉了吗？重新建设的写字楼、商场和高级住宅，让土地的利用效率大大提高了许多倍，甚至上百倍。难道不应该吗？

香港中银大厦边上，是李嘉诚建的写字楼。但原来这里是个很新的高级酒店，也经营的很好，但李嘉诚把酒店炸掉，重建了写字楼。并且收到了比酒店高许多倍的经济效益。炸掉后的重建与调整经济结构是同样的道理。”

管理上是什么含义？

我在此不对任志强的言论的对错做讨论。只在此探讨“炸掉“在管理上是个什么含义。其实任志强说的：炸掉“是企业管理中战略选择一二重要的工具——GE矩阵。在管理上有个著名的矩阵叫做GE矩阵，也叫作通用电气公司法、麦肯锡矩阵、九盒矩阵法、行业吸引力矩阵等。

什么是GE矩阵？

GE矩阵因GE集团的运用而出名，大家都听说过GE多元化的策略：第一、第二策略，也就是说这个业务如果做不到第一第二，就要剥离出GE的航母。这其中的重要工具就是这个矩阵。所以最近GE把小家电出售给海尔，你知道为什么了吧。

说到这里，张叫兽要多啰嗦两句：在企业做咨询过程中，有的企业非常痛恨理论，其实理论本来就是来自实践的，是实践的高度概括和浓缩，是其背后的原理。只因大多庸才只会空口谈理论，不懂实践和变通，不动脑子，不能根据实际情况调整，最后”空口误国。“譬如GE矩阵，本来很好的一个工具，但国内大部分企业把他搞的一塌糊涂。

谈到GE矩阵就不得不谈到BCG矩阵，因为GE矩阵是由BCG矩阵演化而来的。GE矩阵用市场/行业吸引力（Market/Industry Attractiveness）代替了市场成长（Market Growth）被吸纳进来作为一个评价维度。用竞争实力（Competitive Strength）代替了市场份额（Market Share）作为另外一个维度。这样评价起来更加客观

GE矩阵在企业战略中有什么作用 ？

GE矩阵的纵坐标是市场吸引力，那么什么是市场吸引力呢？

其实企业做战略选择和一个小伙子谈恋爱是一样一样的，首先看这个姑娘漂不漂亮，具备不具备吸引力，同样企业做业务选择的时候也是一样，对于企业战略选择而言漂亮就不是长得样子的好看了，第一，看这个业务的相对规模有多大。只看规模还不行，第二看行业的增长率怎么样？譬如智能手机的规模够大，但在这个阶段很少有人再新进入这个业务了，因为增长率或是获利潜力都比较低，当然无知者是很无畏的，譬如智慧与美丽并存的董大姐就敢在这个节点杀入，并且宣称要卖到5000万台，当然通过大量的造势和内部购机活动，最后差距不算太远，就差1000倍就达成目标了，卖出去5万台。

我们再看获利潜力，获利潜力包括：竞争的激烈程度/潜在进入者，客户/供应商成熟度，进入壁垒。最后我们知道，作为一个有理想有道德有情操的人，找女朋友时，我们不光要看外表，而且要看价值观，这样以后过日子才有可能幸福。

所以对于一个细分市场业务，尽管当前不漂亮，但对公司有战略价值，公司也应该考虑。这就不难理解华为为何要进入PC业务。暂不说现在的PC有多烂，只是PC对于华为“云管端”的战略价值就不可估量。

这就是市场吸引力的重要要素。

除了吸引力这个维度，企业在做战略考量时还要考虑那个维度呢？

如奶茶MM很有吸引力，但你绝对不会想着把她娶回家，因为你觉得你竞争不过刘强东。

是的，企业的另外一个维度就是竞争力。

GE矩阵的横坐标是企业竞争力。看企业具备不具备在这个业务上的竞争力，竞争力如何。

这样一个市场吸引力，一个企业竞争力可以把企业的业务分为四种业务类型。

企业四种类型业务 处理策略？

第一种类型是市场吸引力比较大，但企业的竞争力比较弱，这个时候企业最好的策略就是要加强企业的竞争力，包括引进优秀人才，加大投入，迅速开发业务。

如果你的策略是清晰的，执行是正确的，就会进入图中第二种类型：这个时候市场吸引力也很大，企业竞争力也很强，这个时候企业最好的策略就是快速扩大市场，在研发上寻找新的创新点，在品牌、销售上发力，以阻止竞争者进入，恩，有点像1998-2003年的左右柯达，在中国有照相馆的地方就有柯达。

柯达总裁说：这个世界上仅仅有一种生意比柯达赚钱，那大概是卖白粉。就是在企业处在这个阶段说的话。

我以前的老东家说过：猪养的太肥了就不会哼哼了，快钱赚惯了就不会赚慢钱了。竟一语中的。

因为市场吸引力比较大，越来越多的竞争者/替代者进入这个业务。而且随着时间的推移，消费者的需求也在发生变化，所以市场吸引力慢慢下降，就变成了第三个象限的业务，这个象限的业务在BCG称之为现金奶牛，意味着源源不断的获取现金。在管理实践中我更愿意把她称之为阳光下的冰激凌，因为危机往往是在这个阶段发生的，所以最好的策略就是避免追加过多的投资，赶紧把这个冰激凌吃完（获得现金回报），以支持其它重点开发业务。

这说起来容易，做起来挺难的。我们都知道沉默成本会改变的人的决策，一个通俗易懂的例子就是一个好女孩随着其在一个渣男上付出越来越多，最后竟然爱的这个渣男到无法自拔，直到伤痕累累，且行且珍惜。

是的，要想从过去的影子中走出来，不光需要壮士断腕的勇气，更需要方式方法。需要组织、流程、文化的变革和支撑。说到这，再次推荐《创新者的窘境》。

而柯达就是因为舍不得这个阳光下冰激凌，而最终成为数码时代迷失的羔羊，具有讽刺意义的是：数码技术是柯达发明的。

就这样，这家存在131年的企业迷失在自己的战略里，最终走上不归路。让人唏嘘不已。

所以说到此，我为什么佩服乔布斯。在IPOD 、itouch风靡全球的时候，成为苹果公司疯狂的现金牛的时候，乔布斯打算推出IPONE，遭遇董事会和管理层的一致反对。乔布斯说：在创新者的窘境里，那些最先发明新技术的公司往往是最后应用这个技术的，知道最后被淘汰。如果我们自己不干掉自己，别人就会干掉我们。于是在2007年iPhone横空出世。

好，随着时间的推移，这个时候消费者的需求已经发生了彻底变化，如大多消费者都由胶卷相机转向数码相机。这个时候这个业务的生命就结束了，进入第四象限。所以一个业务就像一个人一样，从小孩（第一象限）成长为青壮年、中年（第二、三象限），老年（第四象限）。

企业要对这个业务进行剥离，退市等。任志强说的”炸掉“，说的也是这个意思。只是开发商语不惊人死不休罢了。

如果在这个时候，企业没有新的业务或者新业务没有发展起来，那么只能走上灭亡。

所以企业在新产品开发或业务选择上，一定是预研一代，开发一代，销售一代，淘汰一代。

如何能够基业长青？

这是为什么伟大的公司如GE和IBM的业务几经更迭，虽然有过危机，但终究屹立不倒，因为在业务战略上每次选择都没有大的问题，他们就是这样在保持商业的常青树的。

而反观国内，往往不注重战略，往往算小账不算大帐，习惯用战术上的勤奋掩盖战略上的懒惰。安阳彩管厂黎厂长是非常有事业心的，做得非常好，但有一点他做失误了，他到美国去收购了一个显像管厂，那个显像管厂投资6千万，卖给他2千万，他觉得捡了个大漏，非常高兴，到北京来见我，我说你买了上当了，人家是处理给你的，他说是全套设备。他当时的概念是认为中国当时还有5亿7千万农民，只要电视机便宜，不管大小，因为电视管的电视机后面有一个很大的电子箱，液晶的是很薄的，挂在墙壁上就可以，他说农民不在乎这个，只要便宜，当时液晶电视要2—4万，但是很快液晶电视的费用就降下来了，整个安阳彩管厂就垮掉了。这是典型的算小账不算大帐，以战术上的勤奋掩盖战略上的懒惰的。

所以冯仑说：管理者要做别人不做的事情 算别人算不清的账。说的也是这个意思。

总结

所以：

1、企业高管一定要懂一些管理方法。一定要多思考战略层面的事情，要舍得”炸掉“一些业务。

2、作为企业高层千万不能用战术上的勤奋掩盖战略上的懒惰。

因为战术的错误无非是多赚点还是少赚点，多亏点还是少亏点的问题。而战略的错误会让企业走上不归路。这也是为什么我的前东家一再要求他的高管多些”务虚“（结果外界不理解，以为务虚就是弄些虚头巴脑的东西，往往说你看华为高层都务虚了，我们不应该到具体业务上，真是笑死人了，到时死都不知道怎么死的）

3、不管是在业务选择上还是在新产品开发上，企业要注意储备一代，研发一代，销售一代，淘汰一代。要有方向和节奏，这样才能使企业基业长青。