企业到底应该选择什么样的战略路径？这背后涉及企业掌舵者的价值观以及他对未来趋势的判断。
文：谢丹丹
“你所在的企业有清晰的战略吗？你有真正在制定公司发展战略吗？例如：未来要发展成什么样的公司，做成多大规模，打算用多久去实现？具体的落地措施有哪些？”
这个提问来自松下（中国）前总裁木元哲在第二届华南区组织变革大会题为《用战略拉动组织变革》的主题发言上。
的确，技术加速迭代、行业边界模糊，经济形势的不稳定性等等，都在让企业处于前所未有的动荡、不确定时代。当下，战略二字变得尤为重要。
2019年3月22日，由零牌顾问机构、《中外管理》杂志社、华南理工大学广东民营企业家学院、华南理工大学EDP同学会、广东省企业联合会、广东省企业家协会、广东省质量检验协会、纷享销客八家单位联合主办的第二届华南区组织变革大会在广州白云国际会议中心成功举行，500位企业中高层管理者汇聚一堂，共同探讨、交流企业未来的战略选择以及切实可行的落地举措。
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用战略拉动组织变革
在大会开篇，零牌顾问机构技术导师祖林致辞——《用战略自信引领组织变革》，在演讲中，他提到：企业的定力来源于企业的战略自信，企业的自信又首要来源于企业家的自信。企业的自信又源于战略远见，当我们看不清楚未来的时候，就会产生困惑。
零牌顾问机构技术导师祖林
如何看清楚企业的战略远见呢？
他提出四点指引：第一，判断未来趋势；第二，聚焦客户，寻找企业对客户的价值所在；第三，思考行业和产品的本质，把握住行业规律。第四，认清自身的能力和资源。只要有了战略远见，才能有效地制定战略。
在不确定时代，变已经是一种常态。市场在变，企业内部也必须跟着发生相应的变化。在木元哲看来，战略是组织变革的起点。
战略为什么推行不下去？原因很多，例如：准备时间不足、战略不明确、职责不明确、部门间的对立，以及把战略执行当成业余工作等等。
松下（中国）前总裁木元哲
那具体应该怎么做呢？木元哲给出了一些建议。例如，企业不要因为花费了大功夫去制定战略，就坚定不移地执行既定的战略。战略是基于对现状的判断，对未来做出的假设。所以，战略并不是等万事俱备才可以去做的，而是边做边调整。
有一个数据表明：大约65%的战略，必须要员工在行为层面产生变化才能实施。所以，企业家在制定战略的时候，要考虑用最通俗易懂的语言，让一线员工去理解到位。从具体的执行落地层面看，木元哲认为企业应该遵循几条原则：第一、聚焦最重要目标；第二、制定以先行指标为基础的行动；第三、制定敦促行动的得分表。
当然，和战略制定同等重要的，还有持之以恒的战略定力。
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做隐形冠军，还是独角兽？
而对于具体的企业而言，到底应该选择什么样的战略方向？这背后涉及企业一把手的价值观以及他对未来趋势的判断。
零牌顾问机构技术导师祖林、松下（中国）前总裁木元哲、《中外管理》杂志社社长杨光、首届“中国造·隐形冠军”评选获评企业华兴玻璃股份董事会秘书罗金昆、第二届“中国造·隐形冠军”评选参评企业广东品胜电子股份董事长赵国成和一道注塑机械董事长徐志江一起讨论了《独角兽，还是隐形冠军？》的战略选择话题。
《中外管理》杂志社社长杨光
基于多年来做企业管理的专业良知，《中外管理》杂志社社长杨光呼吁大家尊重隐形冠军企业，并给予他们足够的掌声和更多的支持。基于此，《中外管理》发起了首届“中国造·隐形冠军”评选。在杨光看来，时间验证价值，“你是不是信仰可持续才是有意义的。你是选择过把瘾就死，还是选择基业长庆？”这是最根本的价值选择问题。
第二届“中国造·隐形冠军”评选参评企业广东品胜电子股份董事长赵国成
品胜是充电宝的发明者，但在小米加入充电宝市场之后，前者受到了巨大的冲击。所以在董事长赵国成看来，只靠隐形冠军的定位是不够的。“隐形冠军也可以成为独角兽，二者不矛盾，在产业互联网已经成为学界和业界共识的时候，实际上每一个行业都可以重新做一遍。”
木元哲认为：其实大多数的公司，成不了隐形冠军，也成不了独角兽。它只是一个结果的评价，关键在于企业是不是持续开发差异化的产品和服务，去创造新的需求。
一道注塑机械董事长徐志江
徐志江认为：实体企业在进入某一个阶段的时候，一定会碰到天花板。隐形冠军一旦碰到天花板，也会非常痛苦。所以，这时候是可以借助互联网的手段，资本的市场，甚至产业的延伸，帮助企业突破瓶颈的。
首届“中国造·隐形冠军”评选获评企业华兴玻璃股份董事会秘书罗金昆
在罗金昆看来：任何的独角兽，以及现在所谓光鲜亮丽的高新技术企业，有一天一定会成为我们的传统企业和传统产业。 不管是隐形冠军，还是独角兽，都是别人贴的标签。“只有脚踏实地，认真搬砖，抬头看天，低头走路，才是我们最终的选择。”
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5年突破30亿
本次大会还从经营收益、创新突破、项目实施和人员提升四个方面，对零牌组织变革获奖优秀项目进行了表彰。获奖企业分别是：
骏富和广亚幕墙，《精益改善课题助力生产效率提升》项目；
伽蓝洁具，《木工智能生产线建设》项目；
四会实力连杆，《成本预算体系建设》项目；
载歌服饰，《全员经营项目管理》项目；
BOBO陶瓷，《中期战略制定》项目；
浪鲸卫浴，《事业部制建设诊断及优化》咨询模块；
和信广场与华美达酒店，推进了商业/酒店类《6S管理》项目；
东风本田发动机，《精品质量与客户满意》项目；
光华纸业，《目标管理体系与构建》项目；
本田制锁（中山），《卓越班组建设》项目。
在实践分享环节里，广州泰基工程技术有限公司董事长倪光乐、广西奥顺仪器董事长陈林，广东瑞德智能科技股份有限公司智能管理中心总经理兼人力资源总监李凤娟，广州丽高塑料制品有限公司总经理黄笕晴、橡果美健集团商学院院长谢黎明先生分别做了企业实践的主题分享。
广州泰基工程技术有限公司董事长倪光乐
广州泰基工程技术有限公司董事长倪光乐，围绕中期发展目标的一系列思考和实践，博得了现场的阵阵掌声。
2017年，通过高管团队的持续讨论，泰基制定了5年突破30个亿的中期发展目标，2017年的收入在10亿左右。
5年内到底能不能突破30亿？如果要实现加速增长，从组织内部来看，企业应该如何变？是设立大部制，用30个左右的大部门运营30个亿的盘子；还是用公司化的形式，用五大业务公司加上若干职能部门呢？针对以上问题，团队内部有很多困惑。
后来，在木元哲老师的帮助下，倪光乐从源头出发，重新梳理了企业的使命和愿景。愿景是：到2021年，公司成为广东省岩土、地基与基础行业最具竞争力和员工满意度最高的公司。此愿景又包含两个目标：1、客户满意度最高、服务效率最高；2、员工在行业受尊敬、收入前列、成长最快。
那么，如何实现这个看似宏大和不可能的目标呢？
倪光乐从业务链和内部发展机制上，做出了更细化、可落地的措施，业务链上，倪光乐计划在2017年组建公司的勘察专业团队；聚焦重点客户，争取3年内公司业务在优质客户中占据广东区域市场第一的份额：在2018年实现PPP项目零突破等具体措施。
同时，从机制上，采取业务板块公司化运作，做到独立核算、独立运作，核心团队入股业务公司；让项目平台化，让优秀的员工、供应商、客户进行平台，实现各方共赢等等。
归纳实现路径，就是聚焦和组织、流程再造。中期战略执行两年的结果也非常明显：泰基公司核心产品的目标达成91%，核心区域业务占有量98%。同时，对首批18名核心骨干进行了股权激励。
经过两年的战略推进成果。倪光乐深有感触，他总结道：1、中期战略制定是稳定及凝聚员工的重要举措。2、对于中小企业而言，聚焦是企业快速发展的保障；3、将企业打造成供应平台是企业可持续发展的法宝。
现场观众收获颇丰。最后，大会总结：“在不确定时代，无论我们想或不想、做或不做，我们都身在其中，变革已势在必行。
所以，在不确定时代，企业只有加强自身抵御风险的能力，用组织内部规则和机制的确定性，才能应对环境和政策的不确定性。
来源：中外管理
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