左晖经营理念:只要求60分的服务

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1992年,21岁的左晖毕业于北京化工大学计算机系,毕业后被分配到北京郊区的工厂,但很快他就跳槽到中关村的一家软件公司当客服,工作日常除了接用户的投诉电话就是收集客户反馈。
工作了三年,左晖才觉得自己不适合做客服,又换了一份销售的工作,由于自己偏内向以及沟通能力的缺乏,还是没能做出什么成果。
后来左晖靠做财产代理保险生意攒了一点钱,只是依然没买房子。在买房的过程中,左晖被黑中介坑过,据他描述,光看房子就花了一个月,从报纸上、电线杆上找信息,联系业主看房,谈价格,最后办理房源交割的手续更麻烦,花了半年多都没有搞定。
买卖双方都是两眼一抹黑,没有任何一个购房服务平台帮忙。
通过这次经历,左晖深刻感受到房产中介服务之差。同时,国家在1998年取消了“福利分房”并实行市场化。左晖想到如果自己这时候搞个稍微好点的平台,肯定有生意。
30岁,左晖成立链家,并对行业做出了一系列的思考:
1. 中介行业存在五大痛点:
B2C层面的假房源问题,经纪人和消费者之间还处于对抗的状态。
背景:消费者和经纪人互不信任。作为一个房地产经纪人,如果你能做到不骗人,这已经是非常大的竞争力。同时,经纪人成为易耗品,全国有150-200万经纪人,平均从业时间却只有8个月。近年来,很多90后、95后宁可做外卖骑手、快递员,也不愿做房产中介。
2. 链家为什么要做重?
基础设施薄弱。我们一开始想知道北京到底有多少栋楼,有多少社区,结果发现根本找不到。在中国的环境里,这些基础信息基本没有。从2008年开始,我们靠人去数。2009年我们才开始做“真房源”,即链家只发布真实的房源。 现在数据已经在驱动链家交易平台的运营,线上有6.1个PB静态和动态的数据。
I. 飞轮效应:品质驱动效率,效率驱动规模,且顺序不可更改。
很早我们就开始想,我们应该提供一些有品质的服务。比如不吃差价、跟IBM合作进行体系上的改造、推动真房源和真实的数据和信息。
要从“成交为王”进化成“消费者至上”。要实现后者必须满足三个条件,一是消费者需要获得真实准确丰富及时的物件信息,二是需要专业诚实努力友善的经纪人,三是需要可体验、可评价、可衡量的服务标准。我们鼓励经纪人在确定可以交易的房屋、可以允诺的交易条件之前,更需要披露不能交易的房屋、不能承诺的交易条件以及交易中的风险。
我们要想清楚一个经纪人进入到体系来,他的职业规划是怎么样。我们的举措和思考都要围绕在让经纪人更好发展,能安身立命,能因为进入平台而使自己家庭和家族发生不一样的变化。
中国大多数行业看竞争没什么意义,太多的是20分、10分,你比它好没有意义。满足用户的基本需要就是60分,这足以跟你的竞争者区隔开来。
出了问题,我们内部会先清楚的告诉大家这件事的前因后果,我们错在哪,有哪些问题不是我们的事。我们给内部各个组织、各个级别的人汇报时,明确不许造假。员工想看数据,我们全都公开出来。我们很早就确定一个事,我们内部的所有资讯、文件全都可以对外公开,这个事情逼着我们公开透明化。
房地产行业下半场会有以下核心变化:
从增量到存量。从历史上看,在过去的20年里,我们每年的增量住宅占存量住宅的比大概都在6%到10%左右,美国大概只有2%左右。过去的40年时间,我们的住宅从6亿平方米左右增长到250亿平米,其中大概有200亿平米是过去20年长出来的,这是一个非常快的增量阶段,未来就主要是在这250亿平米的存量中。
贝壳找房与链家此前直营为主的方式不同,要做行业的开放平台。这种战略转变也体现了左晖的思路转变:
当我们进入到一个城市,发现同行都不欢迎我们去,他们觉得链家来了对自己的影响非常大。因为我们坚持不用同行的人,而是招募学生进来。那同业怎么跟我们竞争?如果用积极的、正向的、规范的方式,它肯定打不过我们。所以它们只能用一些不积极、不规范的方式来跟我们竞争,以劣竞优。对我们来说,有两个选择,一个是“打仗”,另一个就是能不能考虑把他们给拉过来?
面对贝壳既想做裁判又想做运动员的质疑,左晖表示贝壳是想做球场
链家跟同行确实有竞争关系,成立贝壳找房,我不认为这是既做裁判员,又做运动员。我们在做个球场,希望在这里踢球的人越来越多,规矩越来越好。
这次左晖也表现出了破釜沉舟的勇气,他此前曾表示他们已经做好了最坏的准备,贝壳没做成,链家也没了。
1951年,丘吉尔先后经历了脑病、失语,而此时英国正面对分裂的危机,国家因为社会冲突和国民医疗制度问题闹得四分五裂。对外方面,英国同美国关系也非常紧张。内忧外患下,病情愈加严重的丘吉尔第二次担任了帝国首相。别人建议他减少工作,但他觉得这样撒手,失望和抑郁反而会加重。
这种情况下,丘吉尔决定再次去百慕大说服艾森豪威尔接受与苏联人的会晤,以结束冷战。但他已经没把握实现这番宏愿。当时《纽约时报》评论到:“这已不再是1952年的丘吉尔了,仅仅是1940 年那个伟大形象的影子罢了。”三年后,丘吉尔辞掉首相职务,并表示不再见任何人。
2018年初,在融创投资乐视的新闻发布会上,孙宏斌谈到了之前投资链家的一些细节:“大家知道老左在养身体,一年就吃了四次饭都是跟我吃的,喝了四次酒也是跟我喝的。”
从孙宏斌的话中,可以推测出左晖确实生了重病,需要休养身体,但与之形成强烈反差的是左晖在企业战略上的高举高打。
2004年链家提出不吃差价;2007年建立SE系统,实现现代化企业管理;2011年决定做真房源;2014年发起全国并购,将许多经纪人素质较高的房地产中介收入麾下;2018年决定要往平台化发展,成立贝壳找房。
面对链家的激进扩张,曾经的中介老大中原集团在内地市场节节败退,创始人施永青自嘲是左晖的手下败将,但同时也毫不吝啬对他的欣赏和赞许:“左晖的视野比较开阔,也有宏伟的愿景、很强的战略部署,从一个企业家的标准,左晖是一个有能力做大事的人。他的能力很强,即便不做中介,也会有很高的成就。”
皮埃尔.阿考斯著《病夫治国》
投资界:《链家“干掉”链家》
财经董文艳:《从链家到贝壳,左晖的野心与恐惧》
界面罗强:《链家这些年受益最大的是我》
格隆汇林丹:《16年链家创业史,25载左晖往事》

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